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Le Budget Base Zéro (BBZ) et Planification I. BBZ : C’est une technique budgéta

Le Budget Base Zéro (BBZ) et Planification I. BBZ : C’est une technique budgétaire qui a pour but la réduction des frais généraux et une réallocation des ressources plus rationnelle. La base Zéro signifie que l’on ne tient compte d’aucun élément du passé de l’entreprise, il s’agit juste de prévoir les charges à venir et de les rapprocher aux centres de décision auxquelles elles se rapportent. ►Cette méthode s’applique dans des secteurs forts consommateurs de frais généraux (Ex : administration). ►Le BBZ se veut de distinguer activité et résultat car les activités ne sont justifiées que par les résultats qu’elles visent à atteindre. ►Une analyse BBZ se renouvelle tous les 3 à 5 ans et peut toucher toute l’entreprise ou uniquement un département de celle-ci. II. Mise en place du BBZ En premier lieu, l’entreprise est découpée en activités et l’on détermine pour chacune d’elle, les missions principales et secondaires. Ensuite, il convient d’élaborer des budgets autour de plusieurs alternatives correspondantes aux différentes solutions de règlement d’une contrainte d’activité (ces contraintes sont fonctions du marché et de la stratégie de l’entreprise). On se retrouve alors avec plusieurs propositions budgétaires alternatives subdivisables chacune en 3 propositions complémentaires (position de base=minimum requis, position actuelle, position améliorée). Enfin, les centres de décisions sont mis en concurrence et un classement est établi selon la ligne hiérarchique ; l’allocation en ressources humaines et financières sera alors établie et justifiée par la direction générale. III. Avantages et inconvénients du BBZ. La démarche BBZ présente des avantages : -le BBZ tente de lier les moyens aux ressources afin de mieux apprécier les résultats. -le BBZ permet de mieux cerner les activités de l’entreprise, leurs fonctions et les missions des centres de décision. -le BBZ peut engendrer le besoin de nouvelles activités et permet de dynamiser les ressources. Mais le BBZ apporte également des inconvénients : -c’est une démarche complexe (nb de propositions budgétaires à concevoir et à trier) et lourde à gérer (elle s’applique sur 2 ou 3 ans, pour lesquels il faut tout budgétiser). -le modèle s’appuie sur des frais généraux pour juger des activités qui peuvent également nécessiter des charges variables. -la méthode nécessite des chamboulements considérables dans l’organisation des entreprises et ne laisse évidemment pas de place à une synergie humaine et à une culture d’entreprise (il y a trop de mobilité et de risques dépendants de frais généraux). -enfin et surtout, les critères de choix entre les propositions budgétaires ne peuvent être que subjectifs et malgré des améliorations, le système engendre trop de changements potentiels consécutifs à des évaluations plus que délicates (complexité et risques de pressions internes). ================================== ============== Actualiser de la méthode du budget base zéro Suggestion d’axes d’analyse Contenu et apports de la méthode Comparaison avec d’autres outils : coût cible, analyse de la valeur... Une société désirant réduire ses frais généraux Créée en 1971 à partir de rien par un homme dynamique, cette société de construction de maisons individuelles a su se développer et devenir le leader sur son marché régional. Grâce à une stratégie intelligente et une gestion rationnelle, le dirigeant a su répondre aux besoins de son marché et construire une entreprise rentable de 220 personnes. 1981 est une année très difficile. Les taux d’intérêt élevés désolvabilisent beaucoup de clients potentiels. Parallèlement, l’entreprise doit faire face a des prix irrationnels pratiqués par des concurrents en difficultés et des artisans. Les ventes mensuelles baissent de 30% par rapport à l’année passée. Le président de la société, qui s’est entouré d’une équipe compétente et s’est doté d’un système de gestion rigoureux, connaît bien ses coûts et sait qu’il ne peut pas réduire ses prix sans passer dans le rouge. Par ailleurs, s’il ne réduit pas ses prix, le niveau des ventes restera probablement en dessous du point mort. C’est pour sortir de ce dilemme qu’il décide de mener une double action en profondeur pour réduire ses coûts Il lance d’une part une opération d’analyse de la valeur pour réduire les coûts directs, d’autre part une opération BBZ pour réduire les coûts indirect. Ces deux opérations ont permis de réduire les coûts directs de 15% et les coûts indirects de 10% et ceci sans baisse ni de la qualité des maisons, ni des services administratifs et techniques. Ces résultats ont pu être obtenus grâce à la capacité des dirigeants de mobiliser tout le personnel au moment difficile, à la politique de formation des cadres qui avait été suivie depuis plusieurs années et au dévouement de tout l’encadrement qui a investi le temps et l’effort de créativité nécessaires pour atteindre les objectifs. Grâce à ces deux opérations conjuguées, la société a pu réduire ses prix et retrouver un niveau de ventes permettant de maintenir sa rentabilité. Un service public Lorsqu’on a affaire à un vrai service public, c’est à dire un secteur d’activité situé en univers non concurrentiel (par opposition à de nombreux secteurs étatisés qui sont dans ce cas), le gros problème de l’application du BBZ est celui de la finalité poursuivie par ledit service public. Ce n’est qu’une fois que les objectifs poursuivis par cette institution auront été clairement explicités et approuvés par ses responsables, que l’analyse du coût global du service ainsi rendu aux usagers sera engagée. Par définition un service public est une responsabilité que l’Etat assume et que le consultant ne peut a priori remettre en question, alors qu’il peut fort bien, en univers concurrentiel, suggérer la suppression d’un tel produit ou service. En revanche ce sera de son devoir de proposer toute suggestions permettant d’optimiser les coûts en fonction du service rendu, et éventuellement de mettre en évidence ce que représente financièrement parlant, telle prestation particulière, si celle-ci est prohibitive. Mais justement, définir de façon claire et explicite les différentes finalités et sous-finalités d’un service public n’est pas chose simple (sans doute parce que des références extérieures comme la concurrence, auxquelles se rattacher font défaut). Souvent des conflits d’objectivité (ce qui est tout a fait normal dans toute organisation quel que soit son statut) se présentent, obligeant à des arbitrages. Cette phase de définition des objectifs est donc un préalable à toute action plus en détail lors de l’intervention BBZ. Dans le cas évoqué ici, l’organisation concernée jouait en quelque sorte le rôle de société de services envers d’autres organismes publics qu’elle fournissait en documentation. Une étude auprès des utilisateurs avait montré que cette société ne collait pas tout à fait aux attentes de ceux-ci, cette constatation étant corroborée par une baisse de commandes concernant la documentation (les organismes utilisateurs étaient libres de commander lesdites publications). Outre ce premier problème, la direction de cet organisme était préoccupée par l’inflation des coûts en matière de publication de documentations. Dans ce contexte, l’objectivité poursuivi au travers du BBZ par une direction particulièrement consciente de sa mission est désireuse de promouvoir des méthodes de direction modernes et principatives était, dans le cadre de la satisfaction des organismes utilisateurs de proposer un éventail de recommandations, associées aux coûts correspondants lui permettant de faire des choix dont elle était seule juge, et que le système actuel de budgétisation était incapable de lui fournir. Bien entendu, toute économie identifiée, lors de l’intervention, et ne correspondant pas à une diminution du service apporté, était bienvenue. La direction voulait en outre, au travers de cette utilisation du BBZ mettre en place un système de suivi des coûts dans le but de mieux maîtriser, dans l’avenir, tout dérapage. Ce qu’il est intéressant de noter dans ce cas, c’est que la masse la plus importante des dépenses ne provenait pas des salaires mais des coûts gérés par l’organisation : frais de sous traitance, achats de papier, reproduction, impression, acheminement, etc....De ce coté-là, cette intervention se rapprochait d’un cas d’analyse de la valeur. Les rapports annuels publiés par cet organisme comportaient des batteries très complètes d’indicateurs d’activité selon les services, en particulier : volume du courrier reçu et expédié ; nombre de coups de téléphone donnés et reçus ; volume de documentation publié, en nombre de pages ; volume des rééditions, etc.... Lors de notre intervention, notre action a surtout consisté a mettre en évidence les finalités et sous-finalités de l’organisme en question, et a amener le personnel à raisonner en service rendu, et non en fonction de l’outil utilisé. Les résultats ont été conformes aux attentes et ont permis d’identifier les domaines de réallocation de postes, en fonction du développement de nouvelles prestations, ainsi que des économies potentielles de 10 à 20% sur les coûts gérés(achats, sous-traitance). Un calendrier de mise en place à été établi qui indiquait qu’après un an , 40% des économies recommandées avaient obtenues, ce qui laissait augurer favorablement la suite. Extrait de la pratique du BBZ Tchenio, Vailhen Garibian 1983 ========================== ================== IV. La planification Il s’agit d’une démarche de prévision à long terme : -3 à 5 ans pour un plan opérationnel -10 à 20 ans pour un plan stratégique La démarche de planification se déroule en 4 étapes. 1).Le diagnostic Le diagnostic est une analyse de l’entreprise et uploads/Management/538-c-56-a-7-b-2694.pdf