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RIRL 2010 - Bordeaux September 30th & October 1st, 2010 1 RIRL 2010 The 8th Int

RIRL 2010 - Bordeaux September 30th & October 1st, 2010 1 RIRL 2010 The 8th International Conference on Logistics and SCM Research BEM Bordeaux Management School September 29, 30 and October 1st 2010 Titre : Diagnostic stratégique de la Supply Chain : le cas pratique d’une filiale d’équipementier automobile Prune Gautier Centre de recherche Public Henri Tudor, Luxembourg Prune.gautier@tudor.lu Riad Aggoune Centre de recherche Public Henri Tudor, Luxembourg Riad.aggoune@tudor.lu Résumé Cet article présente les résultats d'une étude de cas réalisée dans une entreprise du secteur automobile. L'objectif du travail était de développer des solutions permettant d’améliorer la performance globale de l'entreprise et de sa chaîne logistique. L'étude a été menée au moyen d’un outil de diagnostic stratégique basé sur le processus de réflexion de la théorie des contraintes. De plus, une revue de littérature a été effectuée afin de comparer les résultats obtenus sur le terrain avec ceux des travaux de recherche dans le domaine du Supply Chain Management. Les conclusions des deux études théoriques et pratiques convergent et mettent l'accent sur l'influence des relations inter-organisationnelles et de leur management sur le rendement de la chaîne logistique. Mots clés: relation inter-organisationnelle, diagnostic stratégique, Supply Chain, confiance, performance. RIRL 2010 - Bordeaux September 30th & October 1st, 2010 2 1 INTRODUCTION Le Supply Chain Management (SCM) a pour but la synchronisation des flux matériels, d’informations et financiers afin d’obtenir des gains significatifs en terme de réponse à la demande, d’agilité, de réduction des coûts… Ainsi, dans le contexte économique actuel de mondialisation, le SCM est de plus en plus générateur d’avantages compétitifs pour les entreprises. C’est également le management de relations à travers des réseaux complexes d’entreprises qui sont légalement indépendantes mais en réalité interdépendantes (Christopher, 1998). Une gestion efficace et performante de la Supply Chain, autant d’un point de vue inter-entreprises (relations verticales: clients-fournisseurs ou horizontales: alliances et partenariats (Seppänen et al., 2007)) que intra-entreprise (relations entre départements d’une même entreprises ou entre deux entreprises d’un même groupe), permet donc d’accroître la compétitivité de la chaîne globale. Dès lors, ce ne sont plus les entreprises mais les chaînes logistiques qui sont en compétitions (Kannan and Tan, 2005). En outre, puisque une Supply Chain est définie comme un système de fournisseurs, fabricants, distributeurs, détaillants et clients et que, dans ce contexte, les partenariats conduisent à une Supply Chain plus profitable (Fiala, 2004), les relations inter-entreprises sont un élément stratégique du Supply Chain Management qui impacte sur la performance de la chaîne. Il a été prouvé que les relations développées entre les membres d’une Supply Chain ont un impact significatif à la fois sur l’efficacité et l’efficience de la Supply Chain (Chu et Fang, 2006). Cependant, les relations inter-entreprises sont complexes et concernent différents niveaux de décision et différentes disciplines. Ainsi, une notion comme la Confiance est abordée dans la littérature à la fois au niveau individuel et au niveau organisationnel, entre groupes de personnes, et par des approches et méthodologies diverses et variées qui recouvrent les domaines de l’économie et du marketing, mais aussi de la sociologie et de la psychologie (Seppänen et al., 2007). Cet article présente les résultats d’une étude terrain effectuée auprès d’une entreprise industrielle qui, après avoir participé à un projet ayant pour but de relever les freins à l’établissement d’une gestion efficace de la chaîne logistique, a voulu poursuivre la démarche d’analyse pour améliorer sa propre Supply Chain. L’entreprise concernée appartient à la catégorie des sous-traitants automobiles. Composée d’une centaine d’employés et de trois RIRL 2010 - Bordeaux September 30th & October 1st, 2010 3 lignes de production, elle est la filiale d’un groupe japonais. Ses clients sont localisés en Europe, Asie, Amérique du Nord et du Sud et elle dispose d’une vingtaine de fournisseurs en Europe plus sa maison-mère au Japon. Cet article s’articule comme suit. Nous présentons en premier lieu (section 2) le contexte de l’étude et nous donnons une description générale du problème soulevé. La section 3 présente la méthodologie utilisée et les détails de son application sont expliqués dans la section suivante (4). Enfin, les résultats de l’étude sont développés dans la section 5 et la section 6 conclut l’article. 2 DESCRIPTION DU PROBLEME Dans le cadre d’un projet de recherche visant à démontrer que l’approche Supply Chain est la meilleure dans l’économie actuelle, définir un modèle générique en Supply Chain et une nouvelle plate forme logistique localisée au Luxembourg qui intégrera un ensemble de services qui s’étend de l’offre de formation à des outils pour une gestion maîtrisée de la chaîne logistique, ont été menées des études terrain auprès d’entreprises du Luxembourg et de la Grande-Région. Le but de ces études était de soulever dans des entreprises les causes principales qui empêchent ces organisations d’avoir une Supply Chain gagnante et de pouvoir analyser les résultats globaux afin de mettre en avant des freins universels à la mise en place d’une gestion de la chaine logistique efficace. Afin de collecter le plus de causes possibles et ensuite de vérifier quels étaient les problèmes généraux, ont été abordées des entreprises de différents secteurs d’activité (industrie, tertiaire), de différentes nationalités (Luxembourg, France) et de différentes tailles (PME, grande entreprise). Lors de ces études, qui se sont déroulées sous forme de discussions impliquant des personnes clés des sociétés, ont été relevés tous les problèmes spécifiques à chaque entreprise, puis une analyse des retours a permis de trouver des causes universelles comme le manque de confiance, de relation gagnant-gagnant et de vision à long-terme des partenariats. L’entreprise concernée par ce retour d’expérience faisait partie des participants de ce projet. Les problèmes principaux soulevés par notre entreprise sont repris dans la figure 1 ci-dessous et classés par grandes catégories, telles que définies par le groupe de travail. RIRL 2010 - Bordeaux September 30th & October 1st, 2010 4 Fig. 1: Problèmes principaux soulevés par l’entreprise. Les difficultés dans la communication et le fonctionnement général avec la maison-mère ont été abordées en premier lieu. La plupart des autres problèmes, qu’ils concernent les ruptures d’approvisionnement, une planification tardive de la demande client ou le taux de rebus trop élevé, sont d’ailleurs parfois liés aux premiers. Par exemple, le fait que la maison-mère soit située au Japon, et que cette dernière soit l’unique fournisseur de l’entreprise pour certains composants, induit des soucis en terme de délais et coûts d’approvisionnement. Ou encore le fonctionnement centralisé du groupe, qui implique que tout les projets sont développés par la maison-mère et que les relations clients sont également gérées par cette dernière, ne permet pas à la filiale d’avoir les informations nécessaires pour la maintenance des machines, qui sont souvent en arrêt (parfois jusqu’à 10 fois par jour) et pour anticiper les demandes clients. En parallèle, d’autres problèmes mis en lumière ne concernaient que la filiale, comme le manque de fonctionnement et de compétences en gestion de projet dans l’entreprise. C’est suite à ce constat que l’entreprise a souhaité approfondir le diagnostic. RIRL 2010 - Bordeaux September 30th & October 1st, 2010 5 3 METHODOLOGIE La méthodologie choisie pour cette étude fut le Thinking Process (Schragenheim, 1998). Cet outil de la Théorie des Contraintes permet d’effectuer un diagnostic de l’entreprise et de faciliter les étapes d’initialisation et de mise en œuvre d’un projet d’amélioration, c’est-à-dire obtenir l’adhésion sur le problème à traiter, sur les caractéristiques d’une solution et sur la solution finale, et prendre en compte tous les effets de bord négatifs et tous les obstacles à la mise en œuvre. Ce processus, qui se déroule en 3 étapes répondant aux questions fondamentales suivantes : changer quoi? changer vers quoi?, changer comment?, et requiert l’implication de tous, y compris du top management, aboutit à la réalisation d’un plan d’action détaillé, efficace et unanime. L’avantage de cette méthode, qui est basée sur la discussion et la participation de chacun des acteurs de la Supply Chain de l’entreprise, est qu’elle permet à la fois de pointer de façon très réaliste les problèmes de l’entreprise, et non des acteurs, mais aussi de rêver d’une situation idéale pour toute l’entreprise et enfin de réfléchir à comment passer de la situation réaliste à la situation rêvée. La notion de personne n’apparait qu’en toute fin du processus, ce qui favorise une réflexion globale et minimise l’individualisme et les comportements opportunistes. Les trois étapes doivent être bien séparées dans le temps pour favoriser ces différents états d’esprit. 4 DEROULEMENT DU THINKING PROCESS Les trois étapes du diagnostic ont étés menées, en accord avec la direction, en présence des responsables des achats, de la qualité, de la production ainsi qu’un employé de longue date de la société. Les 3 premières personnes font partie du comité de direction et étaient en charge d’obtenir de cette dernière une validation régulière des travaux. Ils représentent les principaux départements de la Supply Chain interne de l’entreprise: Approvisionnement – Production – Qualité. Le quatrième participant a un double apport pour le groupe de travail: il peut à la fois représenter les employés de la société en tant que chef d’équipe en relation directe avec le personnel, mais uploads/Management/diagnostic-strategique.pdf