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L’AUDIT MARKETING Audit de la fonction marketing et commerciale INTRODUCTION Le

L’AUDIT MARKETING Audit de la fonction marketing et commerciale INTRODUCTION Le rôle d’un service marketing est de planifier et de mettre en place l’activité d’échange avec le marché. Etant donné que tout plan peut se heurter à des difficultés de mise en œuvre inattendue, il est nécessaire de prévoir un suivi et un contrôle permanent des opérations engagées. C’est dans cette condition que l’entreprise sera en mesure de juger sa productivité et son efficacité marketing. En dépit de l’importance et de la nécessité d’une évaluation des activités marketing, de nombreuses entreprises se contentent encore d’un système de contrôle rudimentaire. Exemple 1 : Les PME (Petites et Moyennes Entreprises) ont des procédures de contrôle moins élaborées que les grandes entreprises .Elles définissent leur objectifs de façon moins précise et mesure moins systématiquement leur performance. Exemple 2 : Seule une entreprise sur trois connaît la rentabilité de ses produits. Exemple 3 : Une majorité de PME ne dispose d’aucune procédure permettant d’identifier et d’éliminer les produits faibles. Exemple 4: Moins de la moitié des entreprises contrôlent régulièrement les prix des concurrents, suivent l’évolution de leur coût de stockage et de distribution. Dans un grand nombre d’entreprise, les rapports d’audit quand ils existent sont moins élaborés ou sont élaborés avec plusieurs mois de retard et sont entachés de nombreuses erreurs. En fait, le contrôle de l’activité marketing est loin d’être un processus uniforme. -Le contrôle du plan annuel Ce contrôle vise à vérifier la bonne réalisation des objectifs et identifier le cas échéant les actions correctives nécessaires. -Le contrôle de rentabilité Il consiste à mesurer la rentabilité effective des produits, marchés, secteurs et circuits de distribution. -Le contrôle de productivité Il s’efforce d’améliorer l’impact des différents moyens et efforts commerciaux. -Le contrôle stratégique Il fournit l’occasion de réévaluer l’adéquation globale de l’entreprise à son environnement commercial et à ses opportunités. TABLEAU DES DIFFERENTS TYPES DE CONTROLE MARKETING Nature du contrôle Principale responsabilité Objectifs Outils 1. Contrôle du plan annuel Direction générale, Analyser la mesure dans Analyse des ventes, de part de directions fonctionnelles laquelle les objectifs ont été atteints marché, ratios de dépenses par rapport au chiffre d’affaires, analyse financière, baromètre de clientèle 2. Contrôle de rentabilité Contrôleur marketing Analyser la mesure dans laquelle l’entreprise gagne ou perd de l’argent Etude de rentabilité par produit, secteur géographique, segment de marché, circuit de distribution taille de la commande 3. Contrôle de productivité Responsables fonctionnels et opérationnelles, contrôleur marketing Evaluer et améliorer la productivité des moyens commerciaux et l’impact du niveau de dépense Analyse de la productivité de la force de vente, la publicité, la promotion des ventes et la distribution 4. contrôle stratégique Direction générale, auditeur marketing Analyser la mesure dans laquelle l’entreprise saisit ses opportunités en matière de marchés, de produits et de circuits de distribution Analyse de l’efficacité du marketing de l’entreprise, audit marketing I- CONTROLE DU PLAN ANNUEL Toute entreprise doit apprécier la mesure dans laquelle ses objectifs annuels de chiffre d’affaires et de rentabilité ont été atteints. Le contrôle du plan annuel repose donc sur un système de gestion par objectif (G.P.O) que l’on peut décomposer en divers éléments : les buts à atteindre doivent d’abord être éclatés sous la forme d’objectifs repartis dans l’espace et le temps. Les résultats doivent être ensuite examinés sur une base hebdomadaire, mensuelle ou trimestrielle. Toute déviation significative entraîne une analyse- diagnostic des causes d’une telle situation et les explications fournies donnent lieu à un plan d’action corrective destiné à réduire l’écart constaté. Ce plan entraîne le plus souvent des modifications dans les programmes d’action, voire dans les objectifs poursuivis. Un tel processus s’applique à tous les niveaux de l’organisation. Tout comme la direction, générale, le chef de produit et de marque ainsi que les responsables de régions ont des objectifs commerciaux et financiers à respecter pour l’année en cours. Chacun reçoit périodiquement des informations lui permettant d’évaluer les résultats de son activité. Cinq outils de mesure de performance sont à la disposition d’un gestionnaire pour suivre l’évolution de son plan annuel. Analyse des ventes Elle consiste en un examen du chiffre d’affaires réalisé par rapport aux objectifs préétablis. Deux outils sont disponibles.L’analyse de la variation des ventes s’efforce d’identifier la contribution relative de différents facteurs à un écart de chiffre d’affaires. Exercice : Supposons que le plan annuel prévoie la vente au 1er trimestre de 4 000 produits à 5 F l’unité, soit un chiffre d’affaire de 20 000 F. a la fin du trimestre, on constate que seulement 3 000 produits ont été vendus au prix moyen de 4 F, soit un chiffre d’affaires de 12 000 F. L’écart est de 8 000 F, c’est -à -dire 40% de moins que les prévisions. Travail à faire : Quelle proportion de cet écart est due à la diminution de prix et quelle proportion est due à la diminution du volume ? Résolution : Variation due à la diminution de prix : 1F (5-4)(3 000)=3 000 * 100 /8 000= 37,5% Variation due a la diminution du volume : (4)(4 000-3 000)=4 000*100 /8 000= 50% Variation due a l’interaction prix / volume : (5-4)(4 000 -3 000)=1 000 *100 /8 000= 12% Interprétation : La moitié de la variation des ventes est due à l’insuffisance de volume. Il faut donc examiner de très près l’origine de cet écart. L’analyse détaillée des ventes peut fournir la réponse .Elle a pour objectif d’identifier les produits ou secteur spécifiques qui n’ont pas réussis à attendre leurs objectifs commerciaux. Supposons que l’entreprise vende dans trois régions st que le volume de vente prévu est été respectivement 1 500, 500, et 2 000. Les ventes effectives se sont élevées à :1400, 525, 1 075. Le premier secteur a réalisé 7% de moins qu’il n’était prévu, le second 5% de plus et le troisième 46% de moins. A l’évidence, c’est le troisième secteur qui pose le plus de problème. La direction des ventes doit alors analyser ce secteur de façon à identifier l’origine des mauvais résultats -Le représentant ne travaille t-il pas suffisamment ? -Un concurrent important vient-il de s’implanter ? -L’activité économique du secteur s’est-elle ralentie ? Analyse de la part de marché Le simple examen du chiffre d’affaires de l’entreprise ne permet pas de savoir si elle a perdu ou gagné du terrain par rapport à ses concurrents. La réponse à cette question passe par l’étude de la part de marché. Supposons que les ventes de l’entreprise progressent. Cela peut être dû à des conditions économiques favorables, à l’affaiblissement d’un concurrent ou à une modification judicieuse du marketing mix. L’intérêt essentiel de la part de marché est de faciliter la distinction entre les problèmes d’origine interne et ceux qui sont liés à l’environnement commercial. L’analyse de la part de marché doit toutefois se faire avec prudence. En effet : Les facteurs externes n’exercent pas une influence identique sur toutes les entreprises. Exemple Le rapport du ministère de la santé sur les conséquences néfastes du tabac peut avoir pour conséquence une baisse de la vente de cigarettes, mais toutes les marques ne sont pas affectées de la même façon. Celles qui ont construit leur réputation sur la qualité de leur filtre seront moins touchées. Les performances d’une entreprise ne doivent pas toujours être comparées à la moyenne du secteur. Une entreprise qui intervient sur un seul segment de marché doit comparer ses résultats aux E/ses pressentent sur le même créneau. Si une nouvelle entreprise fait son apparition dans la branche, la part de marché de chacune des sociétés en place diminue. Une baisse de part de marché ne signifie donc pas forcement que l’entreprise obtient des résultats inférieurs à la moyenne. Une baisse de part de marché peut résulter d’une politique délibérée de rentabilité. Si la direction abandonne des clients ou des produits, non rentables, sa part de marché diminue. La part de marché peut enfin changer pour des raisons n’ayant rien à avoir avec la gestion de l’entreprise. Mesurée à un instant donné, elle peut être complètement erronée si une vente importante est intervenue juste avant la mesure. En fait, avant d’analyser la part de marché, il faut d’abord choisir la mesure que l’on va privilégier. Trois approches sont envisageables : 1 : La part de marché globale C’est le rapport des ventes de l’entreprise sur les ventes totales du secteur. On peut l’exprimer en unité ou en valeur. Il est clair qu’une évolution en unité traduit une modification des volumes des ventes, alors qu’une mesure en valeur subit également l’influence des prix. Par contre, il faut définir les frontières du secteur. 2 : La part de marché « servi » C’est le rapport des ventes de l’entreprise sur le marché effectivement atteint par celle-ci. La société DIOR ne propose que des parfums haut de gamme et les commercialise en France auprès de 500 points de vente. Il serait de peu d’utilité de comparer ses ventes au marché total .En général, une entreprise s’efforce d’abord d’attaquer son marché utile avant d’élargir sa gamme pour conquérir un marché uploads/Management/audit-marketing 3 .pdf