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LA MATRICE MCKINSEY Présenté par M. Brahim DINAR PLAN I. Introduction : II. Pré

LA MATRICE MCKINSEY Présenté par M. Brahim DINAR PLAN I. Introduction : II. Présentation et historique de la matrice III. Fonctionnement de la matrice Les axes Stratégiques : Positionnement des DAS : IV. Etablissement de la matrice : V. Exemple de démonstration VI. Appréciation du modèle : VII. Conclusion : VIII. Etudes de cas : l’entreprise FOOD-CRABAY La concurrence entre les différentes entreprises est omniprésente. Face à cette compétition économique, il est nécessaire pour les entreprises d’établir une stratégie. Pour faire une analyse de portefeuille stratégique, chaque activité est évaluée sur deux dimensions:  La valeur (ou l'attrait) : il s'agit de l'intérêt présenté par chaque activité pour l'entreprise.  La position concurrentielle : il s'agit de la position de l'entreprise par rapport à ses concurrents directs, dans chaque activité. Alors que ces deux dernières dimensions sont utilisées par plusieurs méthode qui ont été développées dans les années soixante au sein des grands cabinets de conseil ou des sociétés comme General Electric et Shell et parmi ces méthodes on trouve la méthode ou bien la matrice Mac Kinsey qui a pour objet de représenter le point de vue qualitatif et relativiste et Selon cette méthode, chacune des deux dimensions est évaluée en fonction de plusieurs critères, tant qualitatifs que quantitatifs; pour cette raison on la qualifie également de méthode multicritères. I. Introduction : II. Présentation et historique de la matrice : • Les matrices d’analyse stratégique, BCG, ADL et McKinsey, sont un outil de diagnostic qui permet une analyse globale et simultanée de l’ensemble des activités d’une entreprise. Elles ont en commun de viser une représentation synthétique et graphique des portefeuilles des entreprises diversifiées. La matrice McKinsey est apparue dans les années 70. Elle est née de la collaboration entre la société McKinsey et la firme General Electric. Il s'agit d'un outil d'analyse et de décision stratégique en matière de gestion de portefeuille des Unités d’Affaires Stratégiques (UAS) ou Strategic Business Units (SBU) d'une entreprise. • La notion de portefeuille d'activité permet d'analyser l'ensemble des produits ou activités de l'entreprise, afin d'éclairer les décisions relatives aux chois des Domaines d' Activités Stratégiques (DAS) et d'optimiser l'allocation des ressources. Une UAS est une unité organisationnelle dans l'entreprise qui traite une catégorie de produits spécifiques et stratégiques. A. Présentation B. Historique : La Matrice Mc Kinsey est un modèle pour effectuer une analyse de portefeuille d'activités (Des Domaines d’Activité Stratégiques (DAS) ou Strategic Business Units (SBU)) d'une entreprise. Elle née de la collaboration entre la société McKinsey et la firme General Electric dans les années soixante- dix. C’est un outil d’analyse multicritères qui reposent sur la représentation des DAS par rapport à deux dimensions: • Attrait du marché (diagnostic externe). • La force compétitive ou position concurrentielle de l’entreprise (diagnostic interne). Le but de l’analyse du portefeuille d’activité est :  Décider quelle DAS (Domaine d’activité stratégique) devra recevoir plus ou moins d’investissements.  Développer des stratégies de croissance pour ajouter de nouveaux produits ou d’activité au portefeuille.  Décider quelle activité ou produit ne devrait plus être conservé. La matrice McKinsey consiste à positionner un DAS sur deux axes : l'attrait du secteur et la force compétitive. Cette matrice met en lumière l'adaptation des produits d'une entreprise à un marché et l'avantage qu'ils représentent par rapport à ce marché: L'attrait du secteur représente les facilités ou difficultés de l'entreprise à générer du profit sur le long terme, soit sa capacité à maîtriser son activité et à la valoriser sur le marché. Il est déterminer en fonction de :  L'accessibilité du marché;  De la croissance;  De la rentabilité du marché;  Des barrières à l’entrée;  De l’intensité concurrentielle;  De la tendance des prix;  De la structure de distribution;  De la segmentation;  De la variabilité de la demande du développement des technologies III. Fonctionnement de la matrice : A. Les axes stratégiques :  Identifier les critères d’attrait du secteur  Déterminer le poids de chaque critère pour l’entreprise.  Évaluer le degré de maîtrise de l’entreprise et de chacun de ces concurrents sur chaque critère.  Évaluer de manière globale en multipliant les notes obtenues pour chaque critère par leur poids respectif.  Additionner toutes ces notes. Comment peut-on évaluer le degré d’attrait d’un secteur? La force compétitive cherche à établir si l'entreprise détient un avantage concurrentiel, c'est-à-dire, un élément qui lui confère un avantage vis-à-vis des autres concurrents. La maîtrise des facteurs clés de succès permet de déterminer cet avantage concurrentiel. La position concurrentiel de l'entreprise dépend de:  La part de marché de l’entreprise;  La qualité des produits vendus;  La force des actifs et des compétences;  La force relative de la marque;  Le Portefeuille d'innovations technologiques ou autres;  L’accès aux ressources financières et autres ressources d'investissement;  La force de management;  La structure des couts… l’entreprise se situe à l’un des cinq niveaux suivants de la position concurrentielle : Les niveaux de la position concurrentielle I II III IV V Marginale Défavorable Favorable forte Dominante Donc la position concurrentielle de l’entreprise est représentée sur l’axe des ordonnées. La position dans laquelle se trouve une entreprise reflète son état à savoir si elle est compétitive ou pas.  En position « marginale » l’entreprise a des performances peu satisfaisantes et présentes une faiblesse majeure.  En position « Défavorable » l’entreprise a des performances suffisamment satisfaisantes pour justifier une continuation de ses activités grâce à la concurrence des concurrents plus importants.  En position « Favorable » l’entreprise dispose d’atouts exploitables pour la conduite de certaines stratégies.  En position « Forte » l’entreprise est capable de mener la politique de son choix.  En position « Dominante » l’entreprise est capable de contrôler le comportement de ces concurrents. La position concurrentielle : (Suite)  Identifier les facteurs clés de succès (FCS) de l’activité  Déterminer le poids de chaque facteur  Évaluer le degré de maîtrise et de la performance de l’entreprise et de chacun de ses principaux concurrents sur chaque FCS  Évaluer de manière globale en multipliant les notes obtenues pour chaque FCS par leur poids respectif Additionner toutes ces notes. Comment peut-on évaluer la position concurrentielle de l’entreprise? La matrice Mc Kinsey propose le positionnement des domaines d’activité stratégique sur une grille à 9 cases. Elle porte en abscisse la valeur de secteur et en ordonnés la position concurrentielle. Chacun de ces deux critères étant mesuré selon une échelle à trois positions : forte, moyens, faible. Pour chaque DAS on calcule leurs coordonnées grâce aux notes pondérées puis on les positionne au moyen des cercles dont la surface représente le pourcentage du chiffre d’affaire et la part de marché relative. IV. Positionnement des DAS : IV. Représentation et explications de la matrice : A TOUTS de l’entreprise (force compétitive) Forts Moyens Faibles A TTRAITS du marché Forts DEVELOPPER  Maintenir sa position de leader en luttant contre la concurrence DEVELOPPER SELECTIVEMENT  Renforcer les atouts  Valoriser le potentiel SELECTIONNER  Investir pour développer les atouts Moyens DEVELOPPER SELECTIVEMENT  Eviter les investissements à grande échelle SELECTIONNER  Limiter les investissements ABANDONNER SELECTIVEMENT  Multiplier les éléments de protection Faibles SELECTIONNER  Ne pas investir  Sauvegarder la rentabilité ABANDONNER SELECTIVEMENT  Se retirer progressivement ABANDONNER  Abandonner à temps  Minimiser les pertes en évitant d’investir Investir/Croitre Exploiter/Abandonner Statut quo • Investir et croître : On y retrouve les produits stratégiques ayant un attrait important. Cela signifie que le DAS est en position dominante sur un marché en expansion. L'entreprise doit investir pour défendre ou pour renforcer sa position, soit favoriser la croissance et accroître davantage ses compétences. • Statu quo : Ce sont les produits dont l'attraction est moyenne à cause d'une forte concurrence, bien que l'entreprise occupe une bonne place. L'entreprise doit donc surveiller l'évolution de ses produits et développer leur rentabilité. Aussi, lorsque la position concurrentielle de l'entreprise est faible sur un marché attractif, il faut entreprendre des investissements importants ou se désengager. • Exploiter/abandonner : Ce sont les produits qui sont moins attractifs car la part de marché de l'entreprise est faible. Il faut donc limiter les investissements et se consacrer sur les profits à court terme jusqu’à l'abandon partiel et progressif de certaines activités. L’abandon peut être total et immédiat si l’entreprise ne dispose que d’une position concurrentielle faible sur ce marché. Explications : Total Total est une entreprise pétrolière française privée, qui fait partie des super-majors, c'est-à- dire des six plus grosses entreprises du secteur à l'échelle mondiale. V) Exemple: Cas de l’entreprise TOTAL  L’organisation du groupe T otal : • L’Amont : L’Amont est le centre de profit historique de T otal. Le Groupe mène des opérations d’exploration et de production dans une quarantaine de pays. Il s’agit de toutes les activités liées à la recherche de pétrole et de gaz naturel, ainsi que l’exploitation des champs pétroliers et gaziers. Les activités de transformation du gaz naturel, en polymères par exemple, et celles liées uploads/Management/ la-matrice-mc-kinsey 1 .pdf