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3IE c/o EPITA, 14-16 Rue Voltaire 94276 Le Kremlin-Bicêtre Cedex Tel : 01 53 14 59 36 Fax : 01 53 TABLE DES MATIÈRES I. LE BENCHMARKING : EXPLORATION D’UN CONCEPT 2 I.1. Définition 2 I.1.1 Un processus continu 2 I.1.2 Un processus systématique 2 I.1.3 Evaluation 3 I.1.4 Produits, Services et Méthodes 3 I.1.5 Concurrents sérieux et Entreprises reconnues comme « Leaders » 3 I.2. Qu’est-ce que le Benchmarking ? – En quoi consiste-t-il ? 4 I.3. Pourquoi faire du Benchmarking ? 4 I.4. Quels bénéfices pour votre entreprise ? 4 II. TYPOLOGIE DU BENCHMARKING 5 II.1. Benchmarking Interne 6 II.2. Benchmarking Compétitif ou Concurrentiel (concurrents directs) 6 II.3. Benchmarking Fonctionnel (orienté vers une fonction) 7 II.4. Benchmarking Générique ou Horizontal 7 III. METHODOLOGIE : LES 5 GRANDES PHASES DU PROCESSUS DE BENCHMARKING 8 III.1. L'auto-diagnostic - Objectifs et Identification des Cibles 9 III.1.1 L'auto-diagnostic ou auto analyse (La mesure de la performance interne 9 III.1.2 Objectifs et Identification des Cibles (Le Pré-Benchmarking) 9 III.2. Collecte des Informations / Visites des cibles (Le Benchmarking) 9 III.3. Adaptation et déploiement (Le Post-Benchmarking) 10 III.4. Observation et Ajustement 10 IV. METHODOLOGIE LES 5 ETAPES DU PROCESSUS DE B ENCHMARKING 11 IV.1. L'auto-diagnostic - Objectifs et Identification des Cibles 11 IV.1.1 Etablir les priorités et sélectionner ce qui doit faire l’objet du Benchmarking 12 IV.1.2 Choisir votre partenaire de Benchmarking : 15 IV.2. Collecte des informations / Visite des Cibles (Réalisation du Benchmarking) 16 IV.2.1 Collecter et organiser les données 16 IV.2.2 Analyse des Ecarts - Calculer les écarts par rapport à la performance actuelle 20 IV.2.3 Evaluer votre future réalisation 21 IV.2.4 Faire accepter les résultats 21 IV.2.5 La Communication des résultats de l’analyse : 22 IV.2.6 Méthode de communication – Présentation des résultats 22 IV.3. Adaptation et déploiement (Le Post-Benchmarking) 23 IV.3.1 Se fixer des objectifs et des plans d’actions 23 IV.3.2 Mise en place des plans d’action 23 IV.3.3 Déterminer la méthode 24 IV.4. Observation et ajustement 25 IV.4.1 Démarrer des actions concrètes 25 IV.4.2 Contrôler la progression 25 IV.4.3 Assurer le succès du programme 25 IV.4.4 Revoir l’intégration du Benchmarking 26 IV.4.5 Estimer les progrès et réactualiser les étapes du projet 26 IV.4.6 Réactions au Benchmarking 27 IV.4.7 Le Processus de réajustement du Benchmarking 27 V. UNE DÉONTOLOGIE DU BENCHMARKING 28 V.1. Légalité 28 V.2. Echange 28 V.3. Confidentialité 28 V.4. Utilisation de l’Information 29 V.5. Contact 29 V.6. Préparation 29 V.7. Achèvement 29 V.8. Compréhension 29 TABLE DES FIGURES Figure 1 - « Les 4 types de Benchmarking » 5 Figure 2 - Le Processus de Benchmarking 8 Figure 3 - Hiérarchisation de la collecte des données 17 INTRODUCTION Le Benchmarking est une méthode développée au début des années 80 par la société Xerox pour une prise de décision concernant un investissement lourd destiné à moderniser la gestion des stocks. Xerox s’est intéressé aux « meilleures pratiques de la concurrence » mais également aux pratiques dans d’autres secteurs sur le sujet étudié. La comparaison s’est finalement faite avec une firme de vente d’articles de sport par correspondance qui excellait pour la gestion des commandes. La méthode employée a été formalisée et reconnue par la suite. Le terme de « Benchm arking » signifie : « Trouver, au niveau mondial, l’entreprise ou les entreprises qui réalisent de la manière la plus performante un processus ou une tâche donnée, d’aller l’étudier (« benchmarker ces entreprises ») et d’adapter ensuite ce processus à sa propre entreprise ». Pour une entreprise, il s’agit de se com parer aux « Leaders » qui se positionnent sur le marché, de s'inspirer de leurs idées, de leurs pratiques, de leurs fonctionnements et de leurs expériences afin que les pratiques en interne se rapprochent de plus en plus de « la perfection ». LE BENCHMARKING I. LE BENCHMARKIING : EXPLORATIION D’’UN CONCEPT I.1. Définition «Le Benchmarking est UN processus continu et systématique d'évaluation des produits, des services et des méthodes par rapport à ceux des concurrents les plus sérieux et des entreprises reconnues comme leaders ou chefs de file.» (David T. Kearns, ex-président et ex-chef de la direction de Xerox Corporation)1 L’expression française la plus souvent utilisée pour traduire le concept de Benchmarking est : « étalonnage concurrentiel ». Explication des termes principaux de cette définition. I.1.1 Un processus continu Une remise en question continue de la démarche d’amélioration des produits ou des services de son entreprise (les méthodes et les savoirs-faires évoluent très rapidement sur le marché concurrentiel). I.1.2 Un processus systématique Une approche structurée et organisée qui comprend des étapes et des moyens. LE BENCHMARKING I.1.3 Evaluation Il s’agit de comparer et mesurer les éléments du processus que l’on étudie dans son entreprise par rapport à ceux des concurrents (réels ou potentiels) : dégager les différences et les écarts observés, en identifier les causes, valider le progrès réalisé et retranscrire les différences observées. I.1.4 Produits, Services et Méthodes Une méthode applicable à toutes les facettes d'une organisation : aux produits et aux services ; aux processus, aux méthodes de fabrication ; à la commercialisation des produits... I.1.5 Concurrents sérieux et Entreprises reconnues comme « Leaders » Ce choix ne se fait pas exclusivement auprès des concurrents réels ou directs, il peut se faire aussi avec des entreprises appartenant à un autre secteur d’activité mais dont l’avancée (technologique ) est reconnue par de nombreux acteurs dans l’industrie. Dans le processus de Benchmarking, on observe et on apprend des sociétés concurrentes par comparaison avec sa propre entreprise. On notera qu’il ne s’agit pas d’imiter son concurrent mais de comprendre le fonctionnement de processus importants. L’opération s’effectue sur le long terme car les performances, compétences des entreprises évoluent constamment. Avant de débuter un Benchmarking il faut au préalable effectuer un diagnostic interne de son entreprise afin de mieux cibler les points clés à améliorer. LE BENCHMARKING I.2. Qu’est-ce que le Benchmarking ? – En quoi consiste-t-il ? Pour une entreprise, il s'agit de fixer les objectifs de progression à atteindre en identifiant auprès des concurrents les meilleures pratiques. La collecte de l'information passe avant tout par un échange d'information ouvert et réciproque entres les partenaires. Le Benchmarking s’inscrit dans une démarche continue et méthodique visant à : • Va loriser son entreprise par rapport à ses concurrents ; • Identifier les meilleures pratiques (dans son propre secteur et en dehors) en termes de méthode et d'outils ; • Evaluer les produits, services, processus, performances, par rapport à ceux des « leaders » ; • Modéliser et Expliquer afin de transférer les éléments de progression dans son entreprise. I.3. Pourquoi faire du Benchmarking ? Cette analyse comparative cherche avant tout à : • Appuyer la direction : rassurer et conforter les décisions stratégiques, améliorer la compétitivité, réduire les coûts, améliorer le niveau de satisfaction de la clientèle... • Valider le progrès réalisé au sein d'une démarche d'amélioration. I.4. Quels bénéfices pour votre entreprise ? • Performances (plus de compétence, plus d'énergie mobilisée ) ; • Pérennité (Anticiper les ruptures : une stratégie au long ter me ; une meilleure adaptation face au marché ; Augmenter son adaptabilité, sa créativité et sa capacité à innover ) ; • Productivité (Améliorer son efficacité : de meilleurs résultats opérationnels, des éléments tangibles de gains qu'on peut identifier). LE BENCHMARKING II. TYPOLOGIIE DU BENCHMARKIING On distingue 4 orientations principales du Benchmarking 2 : • Le Benchmarking Interne (par rapport à plusieurs services internes de l’entreprise) ; • Le Benchmarking Compétitif (par rapport à des producteurs de produits concurrents); • Le Benchmarking Fonctionnel (par rapport à des services ou des départements extérieurs et leaders dans la fonction à Benchmar ker) ; • Le Benchmarking Horizontal (par rapport à des processus ou des méthodes de travail). Figure 1 - « Les 4 types de Benchmarking » (F. Jakobiak - Le Benchmarking, trad. Fr, éd. d'Organisation) LE BENCHMARKING II.1. Benchmarking Interne Ce type de Benchmarking consiste à comparer des processus, des produits ou des services appartenant à la même entreprise (entre département, entre site, entre service, entre filiale, entre pays...) afin d'en accroître les performances. Cette étude est simple à mener car les données sont faciles à collecter (accessibilité – « Information Blanche ») et permet de dresser un état général de l'entreprise, ainsi que d’identifier d'éventuelles fonctions internes pouvant faire l'objet d'un Benchmarking. II.2. Benchmarking Compétitif ou Concurrentiel (auprès des concurrents directs) Il s’agit de comparer les produits, les services, les processus d’une entreprise avec le meilleur des concurrents présent sur le marché. Ce Benchmarking est plus difficile à exécuter et exige beaucoup de savoir-faire. La difficulté essentielle ici est l'obtention d'information sur les méthodes des concurrents, il est donc nécessaire d’entretenir de bons rapports avec les partenaires. LE BENCHMARKING II.3. Benchmarking Fonctionnel (orienté vers une fonction) Le Benchmarking fonctionnel consiste à comparer une fonction génératrice de valeur ajoutée et commune à des entreprises non concurrentes mais appartenant à un même secteur d’activité. Cette étude peut se révéler très productive. La collecte d’information est la plupart du temps facile. En effet, une entreprise, uploads/Management/benchmarking 4 .pdf