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Note de synthèse du module de formation : « Accompagner un processus de renforc

Note de synthèse du module de formation : « Accompagner un processus de renforcement des capacités avec un partenaire » Sessions de formation des 7-8-9 février 2007, des 14-15-16 mars 2007 et des 17-18-19 mars 2009 Note de synthèse réalisée par South Research (An Dewaele) 2 Table des matières Introduction 3 1. Concepts liés au suivi-évaluation d’un processus de renforcement de capacités (RC) 4 1.1. En partant du diagnostic organisationnel (DO)… 4 1.2. … en passant par le concept de « renforcement des capacités (RC) »… 4 1.3. … pour arriver au suivi-évaluation (S-E) 11 1.4. Défis spécifiques au suivi-évaluation d’un processus de renforcement de capacités 11 2. Conception d’un système de suivi-évaluation 14 2.1. Elements clés d’un système de suivi-évaluation 14 2.2. Indicateurs de renforcement des capacités 15 2.3. Méthodes et outils de suivi-évaluation 24 3. Le suivi-évaluation d’un processus de renforcement des capacités dans un contexte de partenariat 31 3.1. Questionnaire : « Suis-je un bon partenaire ? » 31 3.2. Droits et obligations dans une relation de partenariat 33 3.3. Les conséquences pour le suivi-évaluation d’un processus de renforcement avec un partenaire 35 Bibliographie 37 3 Introduction Cette note de synthèse reprend les grandes lignes et les éléments clef du module de formation sur le thème « Le suivi-évaluation d’un processus de renforcement des capacités avec un partenaire », développé à travers trois sessions de formation organisées par le F3E en février et mars 2007 et en mars 2009, réalisées par des formateurs de South Research (et de INTRAC pour la session de mars 2007). Ce module de formation est repris en janvier 2010, avec un allongement de sa durée (4 jours) et un ajustement de son titre pour refléter les évolutions de son contenu : « Accompagner un processus de renforcement des capacités avec un partenaire ». Ce titre ajusté est repris pour cette note de synthèse. Ce module de formation fait suite à plusieurs sessions de formation organisées par le F3E entre 2003 et 2006 sur le thème « Introduction au diagnostic organisationnel avec un partenaire »1, réalisées initialement par INTRAC puis en binôme avec South Research. Cette note de synthèse se base sur les supports utilisés et/ou distribués aux participants lors des différentes sessions de formation organisées. Ce document est en premier lieu destiné aux participants des sessions de formation, mais devrait pouvoir fournir plus largement des points de repère aux personnes intéressées par ces questions. Nous souhaitons souligner que ce document a été conçu comme une synthèse, un document d’accompagnement de la formation, pour rappeler la logique d’ensemble et le déroulement du module, sans pour autant prétendre présenter de façon approfondie « la manière de faire » sur ces questions. Cette synthèse écrite ne doit pas faire passer le lecteur à côté de l’esprit et du sens de la formation, notamment la prise de conscience de la relativité de n’importe quel instrument ou outil, pour le renforcement de capacités ou pour tout autre type d’intervention. Ces instruments et outils demeurent des moyens pour atteindre des objectifs, et ne sont pas des buts en eux-mêmes. Dans une telle démarche, il est primordial de communiquer et de clarifier les objectifs du processus de renforcement des capacités et de son suivi-évaluation en dialogue avec son partenaire, d’être dans une logique d’apprentissage, d’avoir le sens critique et l’attitude créative requis pour adapter et développer des outils / instruments en fonction de l’approche, des acteurs, de la culture, du contexte… Sans une attention particulière portée à ces éléments « soft » et intangibles, tout processus de renforcement de capacités avec un partenaire, et de suivi-évaluation de celui- ci, risque de passer à côté de l’effet d’apprentissage mutuel et d’empowerment. An Dewaele (South Research) 1 Une note de synthèse du module « Introduction au diagnostic organisationnel avec un partenaire » est disponible sur le site internet du F3E, www.f3e.asso.fr. 4 1. Concepts liés au suivi-évaluation d’un processus de renforcement de capacités (RC) 1.1. En partant du diagnostic organisationnel (DO)… Dans le module précédent « Introduction au diagnostic organisationnel avec un partenaire », le diagnostic organisationnel (DO) était considéré comme une étape intermédiaire dans un processus de renforcement des capacités (RC), comme le montre la Figure 1.1 ci-dessous. QuickTime™ an d a de compres sor are ne ed ed to s ee this pictur e . S-E et le processus de RC Mener un DO Préparer le DO Identifier les priorités de Renforcement des capacités Elaborer un plan d ’ action de RC S&E du renforcement des capacités Mise en oeuvre du plan de RC Pourquoi? Quoi? Comment? Le(s) but(s) Le champs L ’ approche Méthodes/outils Figure 1.1 : Le diagnostic organisationnel dans un processus de renforcement de capacités. Le diagnostic organisationnel permet d’identifier les domaines prioritaires de renforcement des capacités. Il fournit les éléments essentiels pour monter un plan de renforcement des capacités. La note de synthèse du module de formation « Introduction au diagnostic organisationnel avec un partenaire »2 présente plus en détail les définitions, objectifs, fonctions, domaines et champs, approches, éléments de mise en œuvre… liés au diagnostic organisationnel. 1.2. … en passant par le concept de « renforcement des capacités (RC) »… Dans le cadre de la coopération au développement, le renforcement des capacités fait référence aux approches, stratégies et méthodologies appliquées par un pays en voie de développement ou par des parties concernées externes en vue d’améliorer la performance3. Au niveau d’une organisation, on peut dire que sa capacité est le potentiel qu’elle a à être performante, c’est-à-dire à atteindre ses buts et à réaliser sa mission 2 Téléchargable sur le site internet du F3E, www.f3e.asso.fr. 3 Traduit de CIDA (ACDI), « Capacity development », Occasional Series, May 2000. 5 globale. Le renforcement des capacités vise alors à améliorer la performance potentielle de l’organisation (CRDI, 2004). Les capacités peuvent se situer à plusieurs niveaux (cf. Figure 1.2) : le niveau individuel, organisationnel, inter-organisationnel et le niveau de la société. Dans la littérature sur le renforcement des capacités, il existe d’autres termes pour identifier les différents niveaux des capacités comme individuel, organisationnel et environnement « enabling » (PNUD, 2004) ou individuel, organisationnel, sectoriel/réseau et environnement « enabling » (ACDI, 2000). L’idée sous- jacente est le même et se réfère au fait que les capacités se situent à différents niveaux qui sont liés entre eux et qui forment ensemble un système intégré. Il s’agit d’un système où le renforcement des capacités n’est pas un processus linéaire mais une intervention qui touche et influence les différentes dimensions du système. Les interrelations entre les différents niveaux de capacité impliquent qu’un processus de renforcement des capacités doit prendre en compte les capacités à ces différents niveaux afin d’aboutir à un réel changement. Prenons par exemple un infirmier très capable mais qui ne fonctionne pas bien parce que ses efforts ne sont pas appréciés au niveau de l’hôpital. Il est inutile de le former davantage sur un encadrement de qualité des patients sans influencer au niveau organisationnel le système de reconnaissance du travail. Tout d’abord on se concentre sur chacun des niveaux de renforcement des capacités pour ensuite monter un plan intégré de renforcement des capacités. L’objectif que l’on se fixe pour le renforcement des capacités peut se situer à chacun des 4 niveaux : • En commençant par l’intérieur des cercles, une action de renforcement des capacités individuelles vise l’accroissement des capacités spécifiques d’une ou plusieurs personnes : leurs connaissances, compétences, aptitudes, expériences. Il pourrait s’agir de capacités d’animation des vulgarisateurs, de connaissance du système de cofinancement, des capacités à motiver une équipe… Ces interventions de renforcement de capacités individuelles peuvent se traduire par exemple par des formations, des échanges, le coaching (accompagnement en miroir par une personne interne ou externe à l’organisation) ou le mentoring (apprentissage à travers un appui par un collègue plus expérimenté). • Le renforcement organisationnel (le niveau suivant) est défini comme le processus continu par lequel une organisation accroît sa capacité à formuler et à atteindre des objectifs pertinents. Le renforcement des capacités organisationnelles telles que la politique interne, les systèmes et procédures, la structure… requiert d’autres types d’intervention, par exemple le renforcement de la politique de gestion des ressources humaines, une restructuration, une planification stratégique… • Le niveau suivant de renforcement de capacités se situe entre deux ou plusieurs organisations, par exemple la gestion d’un réseau, le montage d’une alliance pour une action commune spécifique, les capacités de gestion de conflit... • Finalement, on pourrait s’orienter vers le renforcement des capacités dans la société telle que les politiques, la législation, les relations de pouvoir, les normes sociales... qui, à son tour, requiert des interventions spécifiques comme le renforcement des capacités de plaidoyer, de lobbying, pour développer un contrepoids aux structures gouvernementales... 6 Figure 1.2 : Différents niveaux de renforcement des capacités. Dans les différentes approches, on peut distinguer le renforcement des capacités comme un moyen ou du renforcement de capacités comme une fin : • Dans le premier cas, une organisation est renforcée pour qu’elle accomplisse des activités spécifiques (parmi lesquelles, par exemple, renforcer uploads/Management/ note-synthese-module-rc-finale-du-10-01-10-2-pdf.pdf