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L La a G Ge es st ti io on n d de es s R Re es ss so ou ur rc ce es s H Hu um m

L La a G Ge es st ti io on n d de es s R Re es ss so ou ur rc ce es s H Hu um ma ai in ne es s d da an ns s l le es s e en nt tr re ep pr ri is se es s a ar rt ti is sa an na al le es s : : e en nt tr re e s sp pé éc ci if fi ic ci it té és s e et t d di if ff fi ic cu ul lt té és s Résumé Comme tout dirigeant, les artisans sont amenés à recruter, former, motiver et fidéliser leurs salariés. Or, les entreprises artisanales restent encore peu étudiées sur ces questions. L’objet de ce travail est dès lors d’identifier les difficultés à gérer les ressources humaines dans les entreprises artisanales. L’étude réalisée auprès de dirigeants-artisans, de salariés et de représentants d’institution de tutelle, révèle les spécificités des pratiques et la portée des difficultés rencontrées. Les pratiques sont empreintes d’arbitraire, basées sur l’informel, et la centralisation des décisions, marquées par l’urgence de la situation, et la prégnance de l’affectif. Le principal apport de ce travail est la mise en exergue de la dimension collective, c'est-à-dire l’influence de l’identité artisanale et des institutions de tutelle sur la GRH. Mots clés :Entreprises artisanales, Institutions de tutelle, Mix-social, Modèle arbitraire, Pratiques de GRH, TPE Stéphanie Loup Maître de Conférences en Sciences de gestion Ketty Bravo Maître de Conférences en Sciences de gestion 12ème Congrès International Francophone en Entrepreneuriat et PME 29, 30 et 31 Octobre 2014, Agadir Association Internationale de Recherche en Entrepreneuriat et PME 12eme Congrès International Francophone en Entrepreneuriat et PME 2 12e. CIFEPME – 29, 30 et 31 octobre 2014, Agadir Abstract Like any manager, artcraftmen are led to recruit, train, motivate and develop their employees' loyalty. Few studies have been performed on this type of firm. The objective of this work is to identify Human Resources (HR) management practices in artcraft firms.The survey conducted over artcraftmen, employees and representants of institution, reveals the reality and the difficultie of HR management practices in the artcraftfirms. These practices are characterised by the arbitrary given the importance of the informal, with a centralization of decisions driven by the emergency of the situation and the pervasiveness of the emotional. We identify explanation factors linked to the specificities of very small enterprises and an influence to the governance of the “craft sector”. The key learning of this work is the emphasis of collective factors, i.e. the influence of craft identity and the weight of institutions on HR management practices. Keywords : Artcraft firms, Mix-social, Arbitrary model, HR management practices, SME La Gestion des Ressources Humaines dans les entreprises artisanales : entre spécificités et difficultés INTRODUCTION Malgré les 950000 entreprises artisanales qui dessinent le paysage économique français (soit environ 30% de l’ensemble des entreprises), et les trois millions d’actifs1 employés (au 01/01/12), ces entités demeurent un objet de recherche peu exploré en Sciences de Gestion2. Les métiers de l’artisanat paraissent voués à une grande stabilité, du fait notamment des techniques et savoir-faire à maitriser. Pourtant, leur évolution s’est accélérée, en raison de plusieurs effets conjoints : l’entrée dans le secteur d’entrepreneurs au profil très divers (auto- entrepreneur, jeunes diplômés de l’université,…) ; de nouveaux défis à relever (changement démographique, compétitivité, questions environnementales3) ; tout comme la pénurie de main d’œuvre et le comportement « nomade » de certains salariés et apprentis. L’identité artisanale apparaît alors tiraillée entre la fidélité à la tradition et l’ouverture à la modernité et l’innovation. Dans ce contexte en évolution, les artisans sont amenés à recruter, former, motiver et fidéliser leurs salariés. L’enquête UPA / Institut I+C4 sur l’emploi réalisée à l’issue du 1er semestre 1 http://www.pme.gouv.fr/economie/artisanat/chiffres.php 2 Les travaux de l'équipe de l'ERFI de Montpellier s'intéressent depuis 1975 aux problématiques des TPE ainsi que les travaux du Réseau Artisanat-Université® initié et piloté par l’Institut Supérieur des Métiers 3 Comme le souligne le rapport « France 2025 » émis par l’Union Professionnelle des Artisans en 2005 http://www.strategie.gouv.fr/IMG/pdf/contribution_de_l_UPA_a_France_2025.pdf 4 http://lentreprise.lexpress.fr/gestion-entreprise/difficultes-de-recrutement-pour-pres-d-un-tiers-des-artisans-et- commercants-de-proximite_42159.html 12eme Congrès International Francophone en Entrepreneuriat et PME 3 12e. CIFEPME – 29, 30 et 31 octobre 2014, Agadir 2013 souligne que près d'un tiers des entreprises de l'artisanat et de commerce de proximité rencontraient des difficultés à recruter des salariés. L’enquête précise également que l’embauche en CDD représente plus de la moitié des recrutements (53%) et que près de la moitié des entreprises (46%) ont recours aux heures supplémentaires. La principale raison invoquée est de pouvoir pallier au surcroit d’activité mais 20% des entreprises, y ayant recours, disent utiliser les heures supplémentaires comme un outil de motivation des salariés. Au-delà des explications conjoncturelles, et au regard des spécificités des très petites entreprises, nous pouvons nous demander : quelles sont les difficultés que les entreprises artisanales peuvent rencontrer dans leur Gestion des Ressources Humaines (GRH) ? Pour Jaouen et Tessier (2008), les pratiques de GRH dans les TPE sont marquées par des phénomènes de compression du temps, d’irrationalité et d’affect. Pour Fourcade et al. (2010), les artisans favorisent les pratiques de GRH basées sur un « management de proximité » (Julien, 1997 ; Torres, 2003), ce qui les conduit à nouer des relations privilégiées avec les acteurs du territoire. A la lumière de ces travaux, nous postulons que les difficultés de GRH que les entreprises artisanales peuvent rencontrer sont liées à leurs spécificités (en tant que TPE) mais aussi aux relations qu’elles nouent avec leurs institutions de tutelle (chambre de métiers, organisations professionnelles) et à la place de l’identité artisanale. Cette importance du contexte renvoie à une contingence de la GRH (Mahé de Boislandelle, 1994). Le travail présentée ici se centre sur la mise en lumière des difficultés en matière GRH et implique ainsi la réalisation d’une étude empirique. Le caractère exploratoire de l’étude nécessite la mobilisation d’une méthodologie d’analyse qualitative, qui a été menée auprès de 23 dirigeants, 27 salariés et 8 représentants de chambres de métiers et d’organisations professionnelles. Une définition de l’entreprise artisanale et de ses spécificités est présentée dans une première partie. Les cadres théorique et méthodologique font l’objet d’une seconde partie. Enfin, la troisième partie met en exergue l’examen des principaux enseignements des résultats en liaison avec la littérature. 1. L’entreprise artisanale : définition et spécificités Dans cette partie nous revenons sur la définition de l’artisanat, de l’identité artisanale et du rôle des institutions de tutelle, pour comprendre comment les évolutions du secteur des métiers affectent les entreprises artisanales. Nous montrons ensuite comment ces spécificités peuvent expliquer leur mode gestion et particulièrement de GRH. 1.1. L’identité artisanale au cœur du secteur des métiers Il n’existe aucune définition consensuelle du terme artisanat et seul le secteur des métiers est précisément déterminé. Le législateur, par la notion de secteur des métiers, a construit en 1962 une représentation juridique de l’artisanat. La préoccupation centrale est d’organiser un secteur économique menacé par l’entreprise industrielle. Afin de distinguer l’entreprise artisanale de l’ensemble plus général des TPE, le législateur a réglementé la « qualification » UPA / Institut I+C (2013), La lettre trimestrielle d’information des métiers de l’artisanat, l’embauche 2T2013. 12eme Congrès International Francophone en Entrepreneuriat et PME 4 12e. CIFEPME – 29, 30 et 31 octobre 2014, Agadir artisanale5. L’APCM (Assemblée Permanente des Chambres de Métiers) établit quatre critères d’identification de l’entreprise à caractère artisanal : production de biens et services ; rôle et identité du chef d’entreprise (responsabilité personnelle, détention de compétences, maîtrise de l’ensemble de la production) ; acquisition et capitalisation d’un savoir-faire ; ancrage dans un horizon de proximité. Il est à noter le rôle central du chef d’entreprise dans la définition de l’entreprise artisanale. Or, juridiquement il ne suffit pas de diriger une entreprise artisanale pour être artisan. La qualité d’artisan est reconnue aux personnes physiques, aux dirigeants sociaux des personnes morales, qui justifient d’un certificat d’aptitude professionnelle, d’un brevet d’études professionnelles ou d’un titre homologué dans le métier exercé ou, à défaut, au bout de six années d’immatriculation dans le métier. Aussi, la spécificité de l’entreprise artisanale par rapport aux autres TPE apparaît à un double niveau, collectif et individuel : l’exercice du métier fonde l’identité collective artisanale, entretenue notamment par les institutions et les organisations professionnelles. L’identité (individuelle) de l’entreprise artisanale repose, quant à elle, autant sur l’activité artisanale que sur l’identité de celui qui met en œuvre le savoir-faire. Picard (2009) souligne une pluralité des visions de l’artisanat selon l’ancrage disciplinaire de l’analyste : le juriste propose une vision collective et réglementaire, l’économiste comme le sociologue développent une vision collective et fonctionnaliste, alors que le gestionnaire présente une vision individualiste et interventionniste. Selon, Richomme (2000), l’artisanat peut être défini de quatre façons différentes : existent ainsi une définition économique et gestionnaire, une définition opérationnelle attribuée par la Chambre de Métiers, une définition juridique et une définition fiscale. La littérature relative à l’artisanat et à la petite entreprise permet de souligner que la spécificité de l’entreprise uploads/Management/bravo-loup-s.pdf