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BTS1 - Programme de management des entreprises 1. ENTREPRENDRE ET DIRIGER 1.1 E

BTS1 - Programme de management des entreprises 1. ENTREPRENDRE ET DIRIGER 1.1 Entreprendre et gérer - Caractériser et distinguer les logiques entrepreneuriale et managériale mises en oeuvre dans les entreprises ; - Identifier et analyser les enjeux liés à chacune de ces logiques ; leur complémentarité 1.1.1 La logique entrepreneuriale : une opportunité et une démarche Le champ de l’entrepreneuriat recouvre plusieurs logiques de création ou de développement d’activités (J.SCHUMPETER). La création d’une nouvelle entreprise est la forme la plus pure de l’entrepreneuriat mais la reprise d’une entreprise existante s’inscrit également dans cette démarche. L’entrepreneuriat renvoie à une dynamique d’action et à un engagement dans un projet collectif. Entreprendre n’est pas une simple succession d’opérations juridiques et de gestion. Entreprendre consiste en premier lieu à repérer des opportunités de développement, puis à prendre les risques nécessaires pour créer l’activité nouvelle correspondante ou dynamiser une activité existante. La logique entrepreneuriale répond à une série de questions concrètes que tout entrepreneur est conduit à se poser lorsqu’il élabore son projet : comment répondre aux opportunités offertes par l’environnement ? Quels choix commerciaux exercer ? Comment évaluer et collecter les capitaux nécessaires ? Quelle structure juridique envisager ? Quelles options organisationnelles mettre en oeuvre ? La logique entrepreneuriale implique donc une capacité à anticiper, à se projeter et à innover. Elle suppose également la mise en oeuvre d’un projet entrepreneurial cohérent articulant contraintes, compétences et ressources. Le processus entrepreneurial indique la diversité des compétences qu’un entrepreneur doit mettre en œuvre pour réussir son entreprise. 1.1.2. La logique managériale : l’optimisation des ressources au service d’un projet La logique entrepreneuriale fondée sur la prise de risques se distingue ainsi de la logique managériale qui consiste, pour le manager, à optimiser les ressources Alors que la logique entrepreneuriale s’appuie sur la recherche d’opportunités et la prise de risques, la logique managériale vise à optimiser l’allocation des ressources qui lui ont été confiées dans une optique de continuité d’exploitation. Ces deux logiques par leur complémentarité peuvent (doivent) cependant coexister au sein d’une même entreprise. 1.2 Finaliser, mobiliser et évaluer 1.2.1. La finalité de l’entreprise L’entreprise a une finalité qui ne peut se réduire à la maximisation du profit. La finalité de l’entreprise est influencée par les valeurs personnelles et les aspirations des dirigeants et des associés, les statuts et l’histoire de l’entreprise, les attentes du personnel, les contraintes imposées par l’environnement (P.DRUCKER). Cohérence entre finalité et objectifs. 1.2.2. La responsabilité sociétale de l’entreprise (RSE) La finalité de l’entreprise se définit aussi en termes de services rendus à la clientèle. La mise en oeuvre de cette finalité pose la question de la responsabilité de l’entreprise en matière éthique, sociale et environnementale. Les entreprises reconnaissent leur responsabilité sociétale en mettant en oeuvre différentes actions ou dispositifs liés à la RSE en cohérence avec la finalité de l’entreprise. Notions de développement durable et d’investissement socialement responsable (ISR) 1.2.3. Le management stratégique et le management opérationnel L’analyse des différentes séquences du management (fixation d’objectifs, mobilisation des ressources et contrôle des résultats) montre l’articulation entre les dimensions stratégique et opérationnelle du management et leur interdépendance. Quelle que soit la forme de l’entreprise (privée ou publique, mutuelle ou coopérative), le management consiste à : - Fixer des objectifs et choisir les voies pour les atteindre ; - Coordonner les initiatives individuelles et orienter l’action collective vers la réalisation des objectifs fixés en mobilisant les membres de l’organisation autour d’objectifs communs ; - S’assurer de la pertinence des moyens employés et évaluer les résultats obtenus. Le management se décline selon l’horizon temporel : A court terme, la dimension opérationnelle s’avère prégnante. Les managers effectuent des choix organisationnels contraints par le coût des ressources. A plus long terme, certains peuvent imposer leur vision du devenir de l’entreprise. 1.2.4. La performance BTS1 - Programme de management des entreprises La performance est le corollaire du management. Elle doit s’apprécier au regard de la finalité et des objectifs de l’entreprise, sur la base de critères pertinents et le choix des indicateurs appropriés (regroupés en tableaux de bord) La performance s’articule en deux volets : l’efficacité et l’efficience. La notion d’efficience illustre la relation entre ressources utilisées et résultats obtenus tandis que la notion d’efficacité permet d’évaluer le degré de réalisation des objectifs. L’évaluation de la performance permet de comparer les résultats obtenus avec les objectifs initiaux et de mettre en évidence des écarts significatifs. Elle est ainsi à l’origine du déclenchement d’actions correctrices qui permet d’assurer à court terme la régulation du fonctionnement de l’entreprise. Les tableaux de bord, qu’ils soient stratégiques ou opérationnels, constituent un support d’information privilégié à destination des décideurs (A. SLOAN, D. NORTON et R. KAPLAN). Les qualités d’une évaluation efficace et l’élaboration des tableaux de bord en adéquation avec les situations rencontrées : les critères de performance les plus pertinents en liaison avec la stratégie définie, indicateurs choisis et les besoins en information afin d’actualiser les indicateurs en temps utile. 1.3. Diriger et décider 1.3.1. Les décisions et le processus de décision Le processus décisionnel peut se décomposer en plusieurs étapes allant de l’identification du problème au choix d’une solution satisfaisante et à l’évaluation de son efficacité. Des facteurs de contingence comme les styles de direction (R. LIKERT) influencent la prise de décision et déterminent sensiblement le choix des solutions adoptées. Le processus décisionnel est un processus complexe fortement influencé par le style de direction. Il intègre également une multitude de facteurs tels que la structure de l’entreprise, le niveau de rationalité, la nature de la décision par exemple. L’analyse du processus décisionnel permet de comprendre comment les deux logiques entrepreneuriale et managériale peuvent s’articuler dans une même entreprise. La diversité des décisions montre que les décisions présentent des contenus, induisent des effets sur l’activité et l’entreprise et s’appuient sur des processus qui diffèrent selon leur degré de répétitivité, selon leur horizon temporel, selon le domaine de gestion où elles s’exercent et selon le niveau hiérarchique où elles sont prises. Si le décideur recherche la solution optimale, il est le plus souvent contraint d’adopter une solution simplement satisfaisante compte tenu des informations dont il dispose et de sa capacité à comprendre la situation à laquelle il se trouve confronté (H. SIMON). 1.3.2. Les parties prenantes et les contre-pouvoirs La nature des relations qui se nouent entre les acteurs au sein de l’organisation et avec les partenaires extérieurs influence de façon déterminante le mode de gouvernance dans l’entreprise. Le dirigeant doit en permanence arbitrer entre les attentes des différentes parties prenantes, internes et externes à l’entreprise, qui peuvent constituer autant de contre-pouvoirs (R.M. CYERT et J.G. MARCH, M. CROZIER). 1.3.3. Les styles de direction Les styles de direction (R. LIKERT) influencent la prise de décision et déterminent le choix des solutions adoptées. BTS1 - Programme de management des entreprises 2. ELABORER UNE STRATEGIE 2.1. Définir une démarche stratégique 2.1.1. La notion de stratégie : La notion de stratégie revêt différentes facettes comme le montre la distinction effectuée entre les notions de stratégie délibérée et de stratégie émergente (H. MINTZBERG). 2.1.2. Les étapes de la démarche stratégique : Les dirigeants fixent des objectifs et prennent des décisions stratégiques en cohérence avec la finalité et le(s) métier(s) de l’entreprise. La démarche stratégique comporte différentes étapes, variables selon la taille de l’entreprise, son métier, la multiplicité de ses domaines d’activités stratégiques et les caractéristiques, en particulier technologiques, de son environnement. La démarche stratégique s’appuie généralement sur celle mise en évidence par l’école de Harvard (modèle LCAG : LEARNED, CHRISTENSEN, ANDREWS, GUTH). 2.1.3. Notions d’objectifs et de décisions stratégiques ; Les objectifs sont spécifiques à chaque entreprise et fonction des attentes et intentions des différentes parties prenantes. Cette démarche comprend l’analyse FFOM (Forces, Faiblesses, Opportunités, Menaces) mais aussi des étapes en aval de la décision stratégique (mise en œuvre de la stratégie et contrôle de cette stratégie). 2.1.4. Domaines d’activité stratégique (DAS) et critères de la segmentation stratégique : L’aspect contingent de cette démarche est particulièrement important, celle-ci pouvant notamment être différente selon qu’il s’agit d’une PME ou d’une grande entreprise, d’une entreprise mono ou multi-activités. Dans le cas d’une entreprise multi-activités, l’étape du diagnostic stratégique doit être étudiée au niveau de chaque domaine d’activité (notions de segmentation stratégique de l’entreprise et distinction avec la segmentation marketing) et au niveau global. 2.2. Etablir un diagnostic stratégique 2.2.1. L’analyse de l’environnement : Etape préalable indispensable à toute décision, le diagnostic de l’entreprise ou de ses domaines d’activité stratégique (DAS) conditionne les différents choix stratégiques. - L’analyse de l’environnement global et des forces concurrentielles permet de dégager les menaces et les opportunités. - La connaissance du marché : Les outils d’analyse et de connaissance du marché (études de marché, du comportement du consommateur) éclairent et fondent les choix stratégiques. 2.2.2. Les ressources stratégiques disponibles : Les stratégies seront ensuite définies en tenant compte des ressources humaines (notamment en termes de compétences), financières et matérielles que l’entreprise détient ou qu’elle devra acquérir. Pour réaliser ce diagnostic stratégique, l’entreprise dispose de différents outils d’analyse, utilisés tant au niveau de chaque domaine uploads/Management/bts-1-management-programme.pdf