www.airmap.fr 11ème colloque international AIRMAP du 1er au 3 juin 2022 Visions
www.airmap.fr 11ème colloque international AIRMAP du 1er au 3 juin 2022 Visions et valeurs du management public dans un contexte de crise(s) Université Mohammed V de Rabat Faculté des Sciences Juridiques, Economiques et Sociales de Souissi & CIRPEC (Centre Interdisciplinaire de Recherche en Performance et Compétitivité) Faculté des Sciences Juridiques, Economiques et Sociales de Souissi 2 Visions et valeurs du management public dans un contexte de crise(s) L’Association Internationale de Recherche en Management Public (AIRMAP) regroupe des institutions ainsi que des chercheurs français et étrangers spécialisés dans les domaines du management public et de l’action publique. Lieu d’échange entre les milieux universitaires et les acteurs de l’agir public, l’AIRMAP est aussi un lieu d’exploration d’idées, d’instruments novateurs pour améliorer l’action publique. La 11ème édition du colloque de l’AIRMAP se déroulera à l’Université Mohammed V - Rabat au Maroc du 1er au 3 juin 2022 et portera sur le thème « Visions et valeurs du management public dans un contexte de crise(s) ». Dix ans après l’édition du colloque AIRMAP 2012 portant sur les « Valeurs publiques », nous souhaitons interroger les évolutions dans le management public et les nouvelles visions et valeurs qu’elles portent, notamment dans un contexte économique, social et politique dominé par les crises et qui voit la résurgence des protectionnismes et le retour d’une forme –au moins temporaire- d’État providence. L’AIRMAP invite les communautés des sciences de gestion et des sciences sociales en général à présenter autour de cette question : Des communications théoriques ; Des travaux d’enquêtes de terrain ; Des exposés de nouveaux instruments opérationnels, des méthodes inédites et de diagnostics. Le colloque est soucieux de mettre en valeur notamment : Le pluralisme des approches théoriques et contextuelles ; Les approches interdisciplinaires ; Les diagnostics fondés sur des enquêtes de terrain locales et comparatives ; Les nouveautés des démarches opérationnelles ; Le dynamisme des jeunes chercheurs. Enfin, organisée pour la première fois en dehors du territoire français, cette 11ème édition du colloque AIRMAP invite l’ensemble de la communauté scientifique en management public à valoriser les travaux de recherche portant sur les problématiques spécifiques aux pays du Maghreb et de l’Afrique en général tel que : la modernisation et la compétitivité de l’action publique, la décentralisation, la coopération sud-sud, etc. Présentation du thème du colloque La pandémie de Covid_19 a entraîné le monde entier dans une crise sociale, économique, financière et organisationnelle inédite (Bergeron et al., 2020) Sur la base, le plus souvent, d’avis de comités d’experts, des décisions politiques ont été prises pour faire face à cette crise. Cette situation a mis en évidence le besoin d’institutions publiques solides et de processus décisionnels efficaces. Cette crise vient également bouleverser les visions et les valeurs du service public et vient questionner le rôle et la place des acteurs publics dans un contexte d’urgence absolue. Cette crise interroge, plus largement, les mécanismes de régulation publique, les processus de décision publique et d’élaboration des politiques publiques ainsi les modes d’interventions des acteurs publics et leurs relations avec les parties prenantes de l’action publique (Hassenteufel et Saurugger, 2021). La crise actuelle déstabilise ainsi les fondements conceptuels de la performance publique - illustrée par exemple en France par la politique du « quoi qu’il en coûte » (Le Clainche, 2021) - et favorise aussi une nouvelle appréhension par les acteurs publics du sens et des modalités de leur action. Au niveau des organisations, notamment publiques, et dans un contexte particulièrement contraint, décideurs et équipes opérationnelles ont cherché des solutions nouvelles, innovantes (Froment-Maire, 2020). À l’échelle des pays, il s’agit de maintenir les capacités d’action, d’atténuer les conséquences de la crise, tout en continuant à mettre en avant les objectifs de développement durable. Le concept de résilience n’a pas attendu cette crise pour connaître un succès, en particulier dans le champ du management, mais la tendance est bien d’envisager cette forme d’agilité organisationnelle ou institutionnelle comme une caractéristique très importante, y compris pour les administrations (Rochet et al., 2008). Depuis longtemps les pouvoirs publics ont mis en place des dispositifs de gestion de crise au sein des administrations, mais la difficulté à décider rapidement dans le contexte de la pandémie est certainement un déterminant de l’installation d’autres types d’instances consultatives, nouveaux groupes ou comités d’experts. Les procédures et dispositifs actionnables en temps de crise ne constituent en effet pas une aide à la décision politique. La conjugaison de l’agilité et de la résilience organisationnelle, par la gestion de crise, n’a en effet pas été installée au sein de l’administration publique de manière généralisée, et invite à faire évoluer les structures, voire les cultures, à développer une démarche stratégique, à promouvoir l’entreprenariat institutionnel et à favoriser les apprentissages organisationnels (Roux-Dufort, 1999 ; 2000). Mais toute évolution de l’administration publique rencontre les citoyens concernés, qui interprètent les réponses et les conséquences en termes de valeurs, et y adhèrent ou pas. Légitimation et confiance sont alors à envisager par rapport aux actes, dans le contexte d’une situation d’urgence, ce que tous les décideurs publics n’envisagent pas forcément. 3 Cette crise sanitaire, au-delà de son caractère exceptionnel, vient s’ajouter aux autres crises auxquels sont –ou peuvent être- confrontés les États : crise écologique bien sûr, mais aussi crise économique, sociale ou encore crise politique (cf. Brexit). La juxtaposition de ces crises, aux enjeux complexes et imbriqués, constitue un véritable défi pour la conduite de l’action publique et pour le management public qui, lui-même, peut être perçu comme étant en situation de crise (Trosa, 2012). La notion de crise – au sens étymologique du terme krisis - renvoie au moment paroxysmique du jugement, de la décision et de la rupture, conduisant au dénouement d’une situation critique et donc à une « sortie de crise » (Revault d’Allonnes, 2011). Comme le souligne Bartoli (in Trosa, 2012 : p. 9), la notion de crise « renvoie à l’idée d’un moment clef qui doit conduire à des choix pour le futur. Comme dans la crise d’adolescence, l’équilibre antérieur est perturbé, mais cela est constituant de l’accès à une nouvelle phase de la vie… ». Pour Revault d’Allonnes (2011), nous assistons aujourd’hui à une forme de situation de crise permanente ou de crise « sans fin » dont nous ne voyons pas l’issue et qui devient la trame même de notre existence dans un contexte marqué par l’incertitude et où l’idée d’une sortie de crise est inenvisageable. La crise n’est plus l’objet des décisions – notamment publiques - mais devient le principal facteur qui conditionne et oriente les décisions : la crise devient ce qui explique au lieu d’être ce qui est expliqué. L’équation est donc compliquée et les enjeux sont importants. Dans le champ de l’action publique, la crise peut être considérée comme générant un contexte favorable au changement (Hassenteufel et Saurugger, 2021 ; Rochet et al., 2008). Si la crise peut modifier les contours du système d’action publique (cadrages cognitifs, usages stratégiques, rapports de force entre acteurs de l’action publique, agenda public…) et renforcer l’instabilité inhérente à l’action publique, elle peut également ouvrir sur de nouvelles opportunités de changement et donc des innovations. La crise peut donc être porteuse, notamment pour le management public, de menaces mais aussi d’opportunités de changement, dans une situation de tension entre continuité et rupture. L’urgence stimule la créativité et l’innovation tout en amenant des administrations publiques à se replier sur des plans, des procédures déjà établies et finalement non adaptées à la situation de crise. Pour cette crise sanitaire, il est possible de mettre en évidence plusieurs types de conséquences de la crise comme : l’évolution de l’e-administration et du recours au digital au risque d’une exacerbation des fractures numériques ; l’impréparation de nombreux services ou administrations publiques ; crise de confiance, brouillage ou confusion du discours politique avec la médiatisation des paroles de scientifiques et d’experts, forcément prudents et souvent contradictoires ; difficultés à imposer un leadership politique. Que restera-t-il de ces évolutions paradoxales ? Une nouvelle conception des crises et surtout des dispositifs de gestion de crise ? Le maintien de capacités nouvelles, dynamiques, d’une résilience organisationnelle mobilisable ? De nouveaux rôles dévolus aux acteurs publics ? Mais vraisemblablement, de nouvelles attentes des citoyens, appelant de nouvelles visions du management public ainsi que la promotion de nouvelles valeurs publiques : entraide, bienveillance, solidarité, etc. Dans ce contexte de crise, le management public se trouve dès lors en proie à un véritable déficit de sens. 4 Ce colloque entend ainsi favoriser la discussion de l’évolution des représentations par les managers publics du sens et de la performance de leurs activités. Afin d’explorer la thématique des « Visions et valeurs du management public dans le contexte de crises », les contributions du colloque pourront éclairer les questions suivantes qui ne sont toutefois ni exhaustives ni limitatives : Le sens de l’action publique dans un contexte de crise ; Les nouvelles formes d’interventions publiques dans un contexte de crise ; Les processus de décision publique en situation de crise et l’évolution des uploads/Management/call-airmap-2022-v3-3.pdf
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- Publié le Mai 11, 2022
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