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Page de présentation Par Sacha Calixte David Grégoire Christian P. Leclerc Kari

Page de présentation Par Sacha Calixte David Grégoire Christian P. Leclerc Karine Pauzé Adeline Quattre Présenté à M.Philippe Ghadiri 2 Table des matières Page de présentation.................................................................................1 Table des matières....................................................................................2 1. Introduction........................................................................................3 2. Les données pertinentes du cas ..........................................................3 3. Description du problème....................................................................8 4. Diagnostic ........................................................................................11 5. Tableau des conséquences................................................................15 Court terme .........................................................................................15 Court terme .........................................................................................15 Maria Teresa.....................................................................................16 6. Objectifs...........................................................................................17 7. Élaboration des solutions possibles..................................................20 8. Implantation de la solution...............................................................23 3 1. Introduction Notre étude de cas porte spécifiquement sur le chapitre 5 du volume d’Omar Aktouf, soit celui portant sur la direction, le contrôle et la relation de pouvoir. Notre cas : L’ASCENSION DE L’ORDRE DE L’IMPÉRATRICE MARIA TERESA, fera l’objet d’une analyse dite de cas à problème. La première partie devra donc s’étendre sur la théorie applicable au cas. Nous dresserons un résumé analytique tiré du chapitre 5 du livre d’Omar Aktouf et nous appliquerons, par la suite, cette théorie à notre cas. 2. Les données pertinentes du cas Les éléments pertinents du texte se résument simplement : Il s’agit d’analyser la façon dont la nouvelle gérante conduit les travaux, le leadership qu’elle exerce sur l’équipe ainsi que les répercutions de son attitude sur la bonne production de l’entreprise. 2.1 Pour bien comprendre l’analyse de l’aspect directif nous devons tout d’abord nous attarder sur quelques définitions pertinentes : 2.1.1 Direction : En latin <directio> désigne l’action de conduire, de diriger. 2.1.2 Diriger : En latin <diridere>, conduire, mener dans une direction. Par extension des synonymes peuvent être associés à ces termes pour les fins du présent travail. Il s’agit de «commander», «orienter», «Influencer»… Tous ces mots sous-tendent la prise d’une ou de plusieurs orientations données, dans le cadre d’activités déterminées, en vu d’atteindre collectivement un objectif précis. Incidemment, la façon ou la manière dont l’administrateur exerce ce pouvoir sur l’administré; le dirigeant sur le dirigé, 4 prendra une grande importance. C’est en analysant «l’attitude managériale» du gestionnaire que se dessinera une façon de travailler qu’on appellera «organisation». Afin de bien comprendre l’information du manuel avec le texte de Maria Teressa, différentes comparaisons sont nécessaires pour faire un lien cohérent entre la théorie et l’étude de cas. Tout d’abord, Maria est la gérante de la station Petroco depuis près d’un an. Celle-ci est détentrice d’un baccalauréat en administration des affaires et elle possède une expérience en gestion. Elle dirige et influence les pompistes de la station service Petroco en utilisant une relation amicale avec ceux-ci. L’attention que Maria accorde à ses employés est réciproque puisque lorsqu’une personne manque une journée de travail, elle n’éprouve aucune difficulté à disposer d’un remplaçant. 2.2 La notion de contrôle quand à elle pourrait se définir de la façon suivante : «Toute activité qui consiste à suivre, à vérifier et à évaluer le degré de conformité des actions entreprises ou réalisées par rapport aux prévisions et aux programmes, en vu de combler les écarts et d’apporter les corrections nécessaires.»1 (je souligne) Cette notion s’appuie sur deux pôles directeurs, deux niveau de contrôle : Le contrôle externe et le contrôle interne. 1 Aktouf Omar, LE MANAGEMANT ENTRE TRADITION ET RENOUVELLEMENT, 3è ed. Gaetan Morin, Montréal, 1999, p.176 5 2.2.1 Le contrôle externe fait référence à l’environnement de l’entreprise (ses produits, son marché, la concurrence etc.) Ce contrôle consiste en la surveillance des variantes externes de l’entreprise ainsi qu’à l’analyse des impacts que ces variantes ont sur l’entreprise. Ce contrôle permet de ne pas perdre de vue le but premier de l’entreprise : l’activité économique. On appelle ce contrôle : «l’écoute permanente du marché.»2 Afin de maintenir une clientèle régulière, les stations services ont comme objectif d’offrir un prix d’essence assez bas et un excellent service à la clientèle. Les pompistes de la station service Petroco, ayant développé une relation amicale avec la gérante, ont décidé de partager cette même gentillesse avec les clients au détriment du service de la station de gaz : «Nous avons dû leur refuser ce service car les règles de la Petroco nous interdisaient expressément de laisser les clients utiliser le téléphone payant à l’intérieur parce que le coffre-fort s’y trouvait également. Par contre, nous leur avons offert de pousser leur voiture au sommet de la colline, jusqu’à la station. Et c’est ce que nous avons effectivement fait. En arrivant à la station, il y avait là une file de voitures qui attendaient patiemment notre retour »3. Malgré le fait que Maria détourne les normes du manuel de Petroco celle-ci brise tous les records de vente d’essence et les déficits de la caisse sont maintenus à des moyennes convenables. 2 Ibid p.177 3 L’ascension de l’Ordre de l’Impératrice Maria Teresa, (Traduction de l’anglais), Professeur Allain JOLY, adaptation M. Bruno Bouchard, École des Hautes Études Commerciales (HEC), document pédagogique utilisé dans le cadre du cours # 30-400-92 (Management) p.227 6 2.2.2 Le contrôle interne quand à lui s’attarde aux facteurs à l’intérieur même de l’entreprise. Il s’agit «… d’une sorte de diagnostic permanent, un inventaire quantitatif et qualitatif continu touchant tous les points névralgiques intervenant, directement ou indirectement, dans les flux qui assurent la production et la qualité du bien ou du service spécifique que l’entreprise met en marché.»4 Dans un environnement de travail comme celui des stations services, les normes et les politiques sont habituellement très bien définies. Elles doivent être mises en application lors de l’ouverture de la station service. Par contre, la gérante de la station Petroco exécute son travail en contournant délibérément les normes du manuel des opérations de l’entreprise. En voici quelques exemples : « Plutôt que de suivre à la lettre les directives du manuel, elle cherchait, au contraire, à créer un esprit de camaraderie et d’amitié avec tous les employés »5. « Ici, au contraire, l’équipe de jour entreprit de se serrer les coudes qui, en téléphonant pour trouver des pièces chez les revendeurs de pièces usagées qui, en se rendant sur place pour acheter les pièces nécessaires à la réparation, bien que tout cela fût strictement défendu par le manuel de directives de la Petroco »6. « Mais il faut comprendre que notre initiative allait à l’encontre des règles établies par la Petroco qui nous interdisaient, en autres, de quitter la station sans autorisation du gérant.»7 4 Aktouf, Omar, Opcit, p.179 5 L’ascension de l’Ordre de l’Impératrice Maria Teresa, Opcit, p.226 6 Ibid p.226 7 Ibid p.227 7 2.3. Les données pertinentes touchant l’aspect directif, ainsi que les faits se rapportant au contrôle et à la notion de pouvoir peuvent se résumer ainsi : 1- Maria Teresa est gérante de la station-service. 2- Elle n’est à ce poste que depuis quelque mois. 3- Maria Teresa est détentrice d’un baccalauréat en administration des affaires. 4- Maria Teresa possède une expérience en gestion ainsi que des états de services au-dessus de la moyenne. 5- Elle instaure un esprit de camaraderie et d’amitié avec les employés. 6- Elle contourne délibérément les normes du manuel des opérations. 7- Les employés lui sont loyaux 8- Maria Teresa jouit d’une grande influence sur les employés. 9- Elle a brisé tous les records de vente pour ce poste. 10- Les déficits de caisse sont maintenus dans les moyennes acceptables. 11- Le gérant de district est très strict sur la mise en œuvre des politique de la compagnie. 12- Le gérant de district observe souvent le travail des employés 13- M. Bond détient un MBA et est totalement dévoué à la mise en œuvre des normes et des politiques de la PETROCO. 14- Quand M. Bond était dans les parages, les employés suivaient les normes du manuel à la lettre. 15- Quand M. Bond partait, les employés s’empressaient de revenir à la normale. 8 3. Description du problème Dans notre cas, un problème se pose . L’administration de Maria Teresa est quelque peu particulière. En effet, son travail est fait de façon à contourner délibérément les normes du manuel des opérations de l’entreprise. Plutôt que de suivre à la lettre les directives du volume, elle cherche à créer un esprit de camaraderie avec les employés. Des restrictions au niveau des règlements de la société empêchaient les employés de développer une situation de succès à l’intérieur de l’entreprise (contrôle traditionnel). La nouvelle directrice outrepasse délibérément les règles établies par la société pour ériger ses propres normes de contrôle et ainsi instaurer une gestion mieux adaptée à la succursale qu’elle dirige. 3.1 Les lacunes du contrôle traditionnel : Du contrôle, se dégage habituellement une dimension coercitive qui, vous l’aurez compris, évoque pour plusieurs une sentiment de méfiance. Nous devons faire bien attention dans l’application des normes et critères découlant de l’exercice du contrôle. Si le contrôle peut tendre vers un idéal de dépassement et de constante amélioration, il peut également mener à un conformiste outrancieux des règles et des standards établis. Parallèlement, un contrôle abusif peut faire tendre une organisation vers un système « hyper-normatif » où l’on ne cesse d’édicter des règles pour circonscrire l’ensemble de son environnement et ainsi annihiler toute forme d’initiative humaine. On peut retrouver ce type de contrôle au sein uploads/Management/cas-de-management-maria-teresa.pdf