Remerciez-le!

Remerciez @Admin pour avoir partagé cet document gratuitement, de la manière la plus simple, en partageant sur les réseaux sociaux.

Année universitaire 2019 -2020 Management des entreprises du BTP Chapitres : II

Année universitaire 2019 -2020 Management des entreprises du BTP Chapitres : II - III  Enseignante : Mme. Zohor KETTANI  Filière : Génie civil  Semestre : 4 1 Chapitre II : PRINCIPES DE BASE DU MANAGEMENT D’ENTREPRISE Section 1 : Définition et nécessité du management au niveau d’une organisation I. Origine étymologique du terme. Le terme management vient de l’anglais to manage (diriger) mais fut emprunté à l’italien « maneggiare » qui signifie manier, diriger, manœuvrer. En français, le terme est dérivé du vieux mot « ménagement » qui signifiait avoir la responsabilité de quelque chose dont on n’est pas propriétaire. Le terme moderne management est actuellement défini dans la langue française comme conduite, direction d’une entreprise. Le verbe manager est dans les dictionnaires de Français synonyme de diriger, gérer, organiser, administrer, mener, conduire, maîtriser II. Définition. « Le management peut être ainsi défini : « Savoir exactement ce que l’on veut que le personnel fasse et veiller à ce qu’il le fasse de la meilleure manière et au moindre coût. » Taylor « Manager c’est transformer le travail des autres en performance durable » Bernard Galambaud Le terme management désigne donc le processus par lequel des résultats sont obtenus de façon efficace et performante via et avec autrui. Le management est-il une science ou un art ? La science du management est un ensemble de connaissances systématiques, accumulées et reconnues, permettant de comprendre les vérités générales concernant la gestion. La notion d'art s'oppose au caractère scientifique qui quantifie, normalise et formalise. L'art de diriger est une qualité, un savoir-faire non totalement codifiable. 2 Le manager doit avant tout développer des qualités personnelles, sans lesquelles le recours aux méthodes et outils de management risque fort de ne pas donner de grands résultats. Le management n'exige pas seulement du bon sens, de l'expérience, et diverses aptitudes ; il demande que l'on ait, à un niveau suffisant, la maîtrise de plusieurs disciplines, la connaissance de divers principes, la familiarité avec quelques théories. Le management est à la fois art et science, faisant appel à des qualités innées, intuitives, personnelles, aussi bien qu'à un ensemble de connaissances théoriques. Historiquement, deux courants de pensées extrêmes vont s’opposer : l’école classique (Taylor, Ford, Fayol, Weber) qui va tenter de faire du management une science universelle en recherchant la meilleure façon de manager alors que pour d’autres théoriciens, dont Mintzberg, le management est un art complexe où coexistent de multiples pratiques déterminées par de nombreux facteurs. III. La nécessité du management. Une organisation est construite avec des moyens qu’il faut structurer pour réaliser les activités en vue d’atteindre les objectifs assignés à l’organisation. Après avoir définie les ressources, leur agencement, il faut orienter les actions par des décisions, et par des modifications de trajectoires en fonction des aléas rencontrés. Ainsi, les entreprises doivent en permanence faire des choix pour réguler le fonctionnement des activités, pour atteindre leurs objectifs, et survivre. Dans ce cadre s’inscrit l’importance et l’utilité de la fonction management Si une organisation se «laisse vivre» sans régulation, sans but, sans règle, cela déclenchera de l’entropie, qui pourra conduire à l’éclatement, à la disparition de l’organisation non régulée. Il faut donc « réguler», c’est-à-dire «piloter» une organisation pour qu’elle vive, en tenant compte de ses forces, de ses faiblesses, des acteurs externes et des modifications de son environnement. Section 2 : Activités et défis du management. I. Les activités du management. On peut classer les multiples activités du management en quatre catégories : ▪ La planification : elle consiste à définir les finalités, les buts et les objectifs, et l’élaboration d’une stratégie pour les atteindre. 3 ▪ L’organisation : le choix d’une structure. ▪ La mise sous tension de l’entreprise ou l’activation grâce à : la motivation, à l’implication et à la responsabilisation des ressources humaines ; au style de commandement et de style de direction. ▪ Le contrôle. II. Les défis du management. Plusieurs facteurs internes et externes remettent en cause la cohérence au sein de l’entreprise ; le manager doit les prendre en compte afin d’éviter qu’ils ne détournent l’entreprise de sa finalité. ▪ Les différentes stratégies des acteurs : l’entreprise est un construit social où interagissent différents acteurs ayant des stratégies et des objectifs particuliers ; chacun essayant d’atteindre ses propres objectifs, d’augmenter ses marges de liberté et de réduire les zones d’incertitude. Le management doit chercher à faire converger les intérêts particuliers vers l’intérêt collectif (celui de l’entreprise) via des processus et mécanismes. ▪ La cohérence entre la stratégie et les actions : lors du déploiement de la stratégie définie par les managers, ces derniers doivent contrôler la cohérence entre les actions mises en œuvre et l’intention stratégique. ▪ Les différents horizons temporels : le temps de l’entreprise est divisé en plusieurs horizons: long terme, moyen terme et court terme. Il peut arriver que les objectifs de long terme (par exemple la pérennité) s’opposent à un objectif de rentabilité financière à court terme. Le management doit donc s’efforcer de réconcilier ces horizons temporels. ▪ La décentralisation et le risque d’incohérence organisationnelle : la mise en œuvre de la stratégie implique souvent une division du travail dans le cadre d’un processus de délégation/décentralisation. Une telle démarche est porteuse d’un risque de dilution du pouvoir et des responsabilités mais aussi d’incohérence organisationnelle. Le management est chargé de mettre en œuvre les mécanismes intégrateurs qui vont préserver la cohérence de l’entreprise. Il doit aussi réfléchir aux méthodes d’évaluation afin de préserver l’autonomie des acteurs tout en prenant en compte la dimension collective de la performance. 4 Section 3 : Les dimensions du management et le métier de manager. I. Les dimensions du management. Le management opère sur toutes les variables d’actions quantitatives et qualitatives : Le management doit permettre d’intégrer, en cohérence et en convergence, toutes les variables techniques, quantitatives de l’activité mais aussi toutes les variables qualitatives, notamment humaines, beaucoup plus subjectives et instables. ▪ Calculer un coût de production est un acte de management. ▪ Réaliser une enquête de satisfaction auprès des employés est un acte de management. ▪ Capter des données sur les comportements de ses clients, leurs habitudes, leurs trajets au travers des cartes de crédits, des smartphones, de la géolocalisation est aussi un acte de management. Le management concerne toutes les étapes du processus des activités : Le management se situe sur le plan stratégique et opérationnel : ▪ Le management stratégique consiste à définir les grandes orientations de l’entreprise à moyen et long terme en tenant compte de son environnement et de ses ressources. Concerne la gestion du marché par la stratégie, c’est une vision extravertie de la gestion de l’organisation; c’est aussi une vision plus globale tournée vers la fixation des objectifs, vers la finalisation des activités. En amont des activités • Déterminer les objectifs. • Choisir les moyens. • Anticiper les actions • Préparer le fonctionnement avec des procédures. Pendant le déroulement des activités • Suivre les actions pour des éventuels recentrages. • Piloter en temps réel toutes les ressources, aussi bien techniques qu’humaines. Après les activités • Mesurer les résultats des actions. • Contrôler l’adéquation aux objectifs. • Modifier, faire évoluer le cas échéant les choix pour le futur de l’activité. 5 ▪ Le management opérationnel concerne la régulation des activités au quotidien; c’est une vision très pragmatique centrée sur les activités concrètes à réaliser. Le management opérationnel consiste à mettre en œuvre les objectifs définis par le management stratégique en optimisant les ressources disponibles (financières, humaines…). II. Le métier de manager. Une organisation est un ensemble de personnes rassemblés dans un but précis et afin d’atteindre des objectifs par une division du travail et des fonctions ainsi que par des modalités de coordination définies. Les managers travaillent dans des organisations et dirigent les activités des employés et responsables de niveau inférieur. Les employés ou exécutants sont à la charge d’une tâche donnée et n’ayant aucune responsabilité de supervision du travail des autres. ▪ Les activités du manager. Pendant de longues années d’enquête, Mintzberg a observé les activités réelles des managers et a pu constater qu’en réalité elles s’articulaient autour de trois grands pôles : Activités de contact et interpersonnelles : le manager représente l’entreprise à l’extérieur, il motive ses collaborateurs et assure leur liaison. Activités d’information : le manager a une activité de veille informationnelle, il diffuse l’information en interne et il communique en externe. Activités de décisions : le manager gère les dysfonctionnements, alloue les ressources au sein de l’entreprise et il négocie en interne et en externe. 6 Chapitre III : Le secteur du BTP Section 1 : Présentation générale du secteur du BTP. I. Qu’est-ce que le BTP ? L’acronyme BTP renvoie au « Bâtiment et travaux public », il comporte deux notions distincts:  Bâtiment Fait référence à la construction d’édifices, à leur aménagement intérieur, à leur entretien, leur restauration ou leur démolition. Ces édifices comprennent des logements collectifs, des maisons individuelles, mais aussi des locaux commerciaux et industriels (centres commerciaux, usines, bâtiments agricoles…), des centres de loisirs uploads/Management/ management-des-eses-du-btp-cours.pdf