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Etude de cas Texmod (Notice pédagogique) Molka Bel Cadhi Sélima B. Ammar Wassil

Etude de cas Texmod (Notice pédagogique) Molka Bel Cadhi Sélima B. Ammar Wassila Fourati Auteurs : Réf : G0843 http://www.centrale-iut.net/content/texmod FICHE BIBLIOGRAPHIQUE TEXMOD Auteurs : - Melle Molka BEL CADHI - Mme Sélima BEN AMMAR - Mme Wassila FOURATI ETABLISSEMENT D’ORIGINE : Institut Supérieur des EtudesTechnologiques de Radès Résumé du cas : L’étudiant est appelé, après un diagnostic stratégique et financier de porter un jugement sur la stratégie de diversification que le groupe TEXMOD, opérant dans le secteur du textile, envisage d’entreprendre. D’après les informations fournies à partir d’un dialogue avec les responsables et à partir de documents annexés, l’étudiant est capable d’appréhender l’entreprise sous ses dimensions organisationnelles, commerciales, marketing et financières qui lui seront utiles dans son analyse. Ce cas a été rédigé dans le contexte de l'économie tunisienne, mais peut être utilisé sans difficultés dans tout autre contexte. Les mots clés : Diagnostic stratégique et financier - Diversification - Marketing - Organisation Nombre de pages TOTAL dont Annexe 18 3 Notice pédagogique Disponible Pages oui 15 Dates du cas de la mise à jour Sept 98 Fev 99 G0843 1 NOTE PEDAGOGIQUE Diffusion exclusive aux enseignants Il s’agit d’un cas classique d’une P.M.I. abordant une stratégie de croissance. Les opportunités sont nombreuses mais les risques le sont aussi. Nombreuses sont les entreprises où la pensée stratégique côtoie le flair et l’intuition. Notre cas en est un exemple typique. Le Directeur Général, juriste de formation risque de se lancer dans un plan de développement qu’il pourrait ne pas maîtriser. Le cas peut être intéressant dans la mesure où il appréhende l’entreprise d’une manière transversale: aspect organisationnel, financier, marketing, etc... Cible: Il a été destiné au départ à nos étudiants du cinquième semestre de l’Institut Supérieur des Etudes Technologiques. Il pourrait toutefois être soumis à des étudiants ayant déjà suivi un cours de marketing, de finances et de management. L’analyse de ce cas peut être effectuée selon l’approche suivante: ◼ Enoncé de la problématique ◼ Analyse de la situation : diagnostic stratégique (forces/ faiblesses; opportunités/menaces) ◼ Proposition d’un éventail de solutions avec simulation des conséquences possibles ainsi que les contraintes à imposer. CAS TEXMOD N° G0843 Les mots clés : Diagnostic stratégique et financier - Diversification - Marketing - Organisation 2 I. PROBLEMATIQUE L'étudiant est appelé à appréhender la problématique en soulevant 2 points clés à travers lesquels il doit : • décider quant à l'opportunité de lancer la nouvelle marque • proposer au moins un scénario d'une restructuration globale de point de vue marketing, financière, organisationnel, ... II. DIAGNOSTIC STRATEGIQUE 1. Analyse du portefeuille d’activité A partir des produits actuels de l’entreprise et de ses objectifs de croissance, l’étudiant est capable d’étudier le portefeuille à l’aide du modèle d’ANSOFF. A partir du schéma de l’écart de planification stratégique, l’étudiant peut avancer des alternatives de développement qu’il confirmera ou infirmera à la troisième étape. L’alternative proposée par les cadres de l’entreprise en vue de développer les activités et d’atteindre les objectifs préconisés consiste à planifier une nouvelle marque de chaîne et trame. a) Etude de l'opportunité de la nouvelle activité : ◼ Sur le plan stratégique ; D’après le schéma de l’écart de planification stratégique on remarque que cette alternative est prématurée pour le stade de développement de l’entreprise. Horizon temporel Chiffre d’affaires Diversification Croissance par intégration Croissance intensive C.A. prévu Objectif de C.A. 3 En effet, d’autres stratégies de croissance moins risquées et beaucoup moins coûteuses peuvent être envisagées avant de passer à la diversification. La matrice d’ANSOFF peut nous indiquer différentes pistes d’investigation. Produits actuels Nouveaux produits Marchés actuels Pénétration du marché • Stimulation des ventes à l’aide de promotion et de cadeaux • Développer la vente en dehors des propres boutiques de TEXMOD Développement des produits • TEXMOD a déjà exploité cette stratégie puisque sa gamme atteint plus de 6000 articles. Nouveaux marchés Extension de marchés • Etendre sa vente dans d’autres régions du pays • Marchés à l’export de produits finis - sous le label Sunnymoon - sous-traitance pour le compte de donneurs d’ordres étrangers Diversification • La nouvelle gamme de produits en chaîne et trame à base de tissus importés • Importation de produits finis de haut de gamme en chaîne et trame • .... Par ailleurs, des stratégies d’intégration peuvent être aussi considérées, avant de passer à la diversification (dernier cadran): filature, teinture... ◼ Sur le plan technique : D'après le directeur technique, cette nouvelle activité sort quelque peu du savoir faire de l'entreprise. En effet, son discours laisse comprendre que la société dévie de son savoir faire initial. La maille diffère de la chaîne et trame d’un point de vue organisation des ateliers, compétences de l’ouvrière... De plus, ce nouveau produit va modifier l'organisation technique de la production car il ne s'agit plus d'un travail à la chaîne mais plutôt à l'unité. On s'attend alors que les exigences et compétences des ouvrières ne sont plus les mêmes pour les deux modes de production et la reconversion du matériel et des ouvrières risque de présenter des difficultés. ◼ Sur le plan financier : En outre, le compte d’exploitation prévisionnel laisse prévoir un investissement important en terme de loyer, frais de gestion et publicité sans compter les nouveaux engagements que cette nouvelle collection ne manquera pas de faire porter sur la structure du groupe. Cette solution peut être considérée comme une stratégie de diversification concentrique, néanmoins le compte prévisionnel futur nous éclaire davantage sur la non rentabilité de ce nouveau projet : 4 Analyse du compte d'exploitation prévisionnel Année 0 Année 1 Année 2 Année 3 Année 4 Année 5 INVESTISSEMENT Etude de marché 10000 Achat de 3 fonds de commerce 100000 Aménagement 30000 Formation 15000 Reconversion équipement 20000 Total investissement 175000 CHIFFRE D'AFFAIRES 280000 364000 445200 522200 599200 CHARGES PREVUES Achats 110000 143000 174900 205150 235400 Autres frais variables 30000 39000 47700 55950 64200 Frais de personnel 110000 110000 110000 110000 110000 Loyer 18000 19800 21780 23958 26354 Frais administratifs 14000 14000 14000 14000 14000 Publicité 14000 18200 22260 26110 29960 Amortissement 25000 25000 25000 Total charges 321000 369000 415640 435168 479914 Résultat avant impôt -41000 -5000 29560 89242 121617 Impôt 10346 30461 41750 Résultat après impôt -41000 -5000 19214 56571 77536 Valeur résiduelle 100000 CASH FLOWS -16000 20000 44214 56571 177536 Cash flows actualisés -14545 16529 33219 38639 110236 Somme des CF actualisés 184077 V.A.N. 9077 A la lumière de ces prévisions, on remarque que le projet ne rapportera que 9 077 DT au bout de 5 ans. Sans le prise en compte de sa valeur résiduelle le projet serait un échec complet. b) Conclusion : L'opportunité de lancer cette nouvelle marque est à méditer puisqu'elle semble difficilement réalisable sur les plans stratégique, technique et financier. 2. Analyse commerciale La marque Sunnymoon est présente sur tous les segments de marché: Hommes, femmes et enfants; ce qui est un risque de dispersion de l’image de la marque dans l’esprit de la clientèle. 5 Cette présence sur tous les segments rend le nombre de modèles difficiles à gérer. Nous retrouvons d’ailleurs dans les dialogues la difficulté qu’a le Directeur Technique à gérer tous les modèles « pensés » par la création en termes de (lancement, ordonnancement, suivi, approvisionnement des boutiques etc...) et son incapacité à se défendre vis à vis du Directeur Marketing, ce dernier lui reprochant de ne pas pouvoir faire la promotion d’un thème dont il n’est pas sûr des dates de mise en boutique. Ce phénomène reflète hélas, l’éternel conflit entre les différents responsables d’une structure fonctionnelle (nous y reviendrons dans le diagnostic organisationnel) ; où « le directeur de la production pense que son collègue de marketing ne pense qu’à vendre sans se préoccuper des contraintes de la production qui n’a qu’à suivre.1 » Le nombre de modèles devraient donc être réduit par une fine segmentation. En effet, il gène la distribution, entraînant ainsi une mauvaise mise à disposition des produits en raison d’un taux de service faible de la part de la production. Enfin, le niveau élevé des prix Sunnymoon par rapport à ceux de la concurrence, devrait être surveillé et révisé à la baisse tout particulièrement dans la perspective de l’abaissement des tarifs douaniers qui permettront aux produits européens d’être compétitifs sur le marché tunisien. 3. Diagnostic organisationnel a) Etude des paramètres actuels de la structure du groupe Différenciation des rôles : le groupe TEXMOD se caractérise par un faible nombre d'unités spécialisées qui sont regroupées autour des 2 fonctions essentielles de l'entreprise à savoir la production et la commercialisation qui relèvent de 2 directions et responsabilités distinctes de la personne du dirigeant. Les activités de soutien (administration, paie, gestion du personnel, ..) sont embryonnaires et relèvent directement du PDG. Donc les rôles sont essentiellement opérationnels, la répartition des tâches évacue pour l'instant tout rôle fonctionnel de soutien, tandis que la coordination est largement accomplie par le PDG qui se trouve ainsi investi du rôle d'intégrateur. Formalisation et système de contrôle : La formalisation est fonction de l'étendue des paliers hiérarchiques, plus l'éventail est large, plus le dirigeant a uploads/Management/cas-texmod-notice-pedagogique-4.pdf