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Chapitre 2 : GESTION DES OPERATIONS ET CARACTERISTIQUES DES ENTREPRISES Introdu

Chapitre 2 : GESTION DES OPERATIONS ET CARACTERISTIQUES DES ENTREPRISES Introduction : Toute entreprise, toute organisation privée ou publique, à but lucratif ou non doit offrir à une « clientèle » ou à un « public » donné des produits – biens ou services – afin d’atteindre ses buts ou objectifs stratégiques. Réaliser ces produits et les mettre à la disposition de leurs éventuels utilisateurs sont donc les principales activités de l’entreprise. Pour se faire, l’entreprise est structurée de fonctions principales et de fonctions auxiliaires. Ces différentes fonctions sont plus ou moins semblables selon qu’il s’agisse d’une entreprise industrielle ou non industrielle. Toutefois, des caractéristiques bien distinctes permettent de relever les particularités propres à chaque type d’entreprise. Ce chapitre présente tour à tour les caractéristiques distinguant les entreprises industrielles des entreprises non-industrielles, les types de stratégies intervenant dans le système de gestion des opérations, tout en mettant un accent particulier sur la stratégie des opérations. I. Les caractéristiques des entreprises : Les entreprises industrielles sont caractérisées par la transformation physique d’un input ou de plusieurs inputs tangibles en output tangible. Tandis que les entreprises non-industrielles transforment un ou plusieurs inputs tangibles ou intangibles en output intangible. Ces deux types d’entreprises possèdent des caractéristiques bien distinctes. I.1.Les caractéristiques des entreprises industrielles : On peut différencier les entreprises industrielles à travers la méthode de production (process) qu’elles utilisent. Suivant le critère produit, on peut principalement retenir les (03) types d’entreprise industrielle:  Les entreprises de production sur stock : dans ce type d’entreprise, on fabrique les produits, puis on les stocke en anticipation aux commandes des clients. Ici le client est très exigeant par rapport au délai de livraison. C’est souvent le cas des produits de consommation courante.  Les entreprises d’assemblage sur commande : cette stratégie est utilisée pour des produits à options multiples; on fabrique le modèle de base, les options et les accessoires puis on les stocks en attendant la commande du client pour assembler le produit spécifié dans la demande. Dans ce cas le client est un peu moins exigeant sur le délai.  Les entreprises de fabrication sur commande : dans ce cas, on ne connaît à priori les besoins du client qu’après avoir reçu sa commande. On peut cependant stocker des matières premières et des pièces d’utilisation générale, mais rien n’est fabriqué ou conçu avant la réception des spécifications du client. Ceci nécessite un système de production (équipements, main d’œuvre) flexible. Ici le client accepte des délais assez longs. I.2.Les caractéristiques des entreprises non-industrielles : Les entreprises non industrielles ne produisent pas des biens et peuvent également être classées en catégories. On peut donc avoir :  Des entreprises non industrielles qualifiées d’entreprises commerciales : elles utilisent des outputs tangibles (bien qu’elles ne les fabriquent pas) afin d’offrir des inputs intangibles. C’est le cas des entreprises de distributions ou des grandes surfaces commerciales…etc.  Des entreprises non industrielles dites entreprise de service : elles utilisent des outputs quasi intangibles afin d’offrir des outputs intangibles. Par comparaison avec un bien, qui est un produit tangible, le service est donc constitué d’un ensemble d’avantages intangibles. Au sein des entreprises non-industrielles, le schéma classique de transformation est identique à celui des entreprises industrielles. Dans le cas des entreprises non-industrielles, en termes d’inputs on peut avoir : le client lui- même, des biens appartenant au client, des informations appartenant au client. La transformation peut être physique, intellectuelles, elle peut être centrée sur un échange, ou un changement de lieu…etc. De même, client peut lui aussi être une ressource participant aux transformations. Les entreprises de services peuvent être classées selon l’intensité à laquelle le client participe aux opérations :  On peut avoir des entreprises de services où le client ne participe pas aux opérations (i.e il n’y a pas nécessité à ce que le client assiste aux opérations). Exemple : les blanchisseries.  On peut avoir des entreprises où le client participe aux opérations. Exemple : les hôpitaux, les écoles, les salons de beauté….  On peut avoir une autre classification des où entreprises de service peut se faire suivant que le service est effectué entièrement par l’homme (avocat, notaire, gardiennage….), ou partiellement par l’homme (taxi, blanchisserie,….), ou sans participation de l’homme (Guichet automatique de billet, cabine téléphonique…). I.2.1. Les composantes d’un service : Un service peut être constitué de trois composantes : un service central, un ou plusieurs services auxiliaires, un ou plusieurs biens auxiliaires. Exemple : Le service VIP de transport interurbain Yaoundé-Douala-Yaoundé de l’agence TOURISTIQUE EXPRESS SA comprend :  Un service central : Transport de Yaoundé à Douala (vice-versa;  Des services auxiliaires : Transport et manutention des bagages, aide à l’embarquement; réservations, films et musique  Des biens auxiliaires : Nourriture, boissons, revues, journaux. I.2.2. Les caractéristiques d’un service : Les principales caractéristiques d’un service sont les suivantes :  L’intangibilité;  L’impossibilité de stocker le service;  Le caractère «en direct » de la production du service;  La participation possible du client à la prestation de service. I.2.3. Caractères distinctifs entre les services et les biens : Plusieurs critères peuvent permettre d’établir une distinction entre les biens et les services. Sans être exhaustif, le tableau ci-après présente quelques différences existantes entre les biens et les services. Tableau 1. Différences typiques entre les biens et les services Caractéristiques Biens Services Production Tangible Intangible Relations avec les clients Rares Nombreuses Uniformité des intrants Grande Faible Diversité des emplois Faible Grande Uniformité des biens finis Grande Faible Mesure de la productivité Facile Difficile Occasion de corriger les problèmes de qualité avant livraison Fréquente Rares II. Le système de gestion des opérations : Il repose sur un ensemble de trois niveaux de stratégie intervenant dans le processus de gestion des opérations : la conception du système de GO, le système de pilotage, le système opérationnel. II.1. Le niveau stratégique: conception du système de GO A ce niveau stratégique, il s’agit de mener des réflexions premièrement sur la conception du produit notamment à travers l’identification des technologies requises et des capacités souhaitées. Deuxièmement, on s’intéressera à la conception du processus en déterminant les aménagements nécessaires à effectuer ainsi que les localisations adéquates. Plus tard, une rétroaction devrait clôturer la réflexion stratégique afin tirer des leçons de l’expérience précédente et de s’inscrire dans une optique d’amélioration. II.2. Le niveau tactique: le système de pilotage Le niveau tactique de gestion des opérations repose sur l’élaboration d’une planification intégrée et d’une planification détaillée. Il s’agira également de procéder à une planification des matières, ainsi qu’à une mise en place des processus de gestion d’approvisionnement, de gestion de stock, de gestion de l’entretien, de gestion de la qualité. II.3. Le niveau opérationnel: le système opérationnel Ce niveau du système des opérations est celui où la transformation est mise en exécution, sur la base des matières planifiées et approvisionnées au niveau précédent. Cette transformation donne lieu à un output (produit fini ou service) qui peut être stocké où mis à la vente par l’entreprise selon le cas. En guise de clôture à ce niveau, une rétroaction est effectuée afin de relever les écarts et les failles, pour une amélioration des opérations, mais aussi de la qualité du bien ou service. Figure : Schéma classique de transformation III. La stratégie d’opération : La stratégie d’opération repose sur l’analyse des différentes tâches à accomplir pour mettre en œuvre les décisions des niveaux stratégiques et tactiques. Ces tâches seront établies pour chacune des grandes fonctions de l’entreprise. Par la suite, il faut procéder à une analyse des ressources requises pour accomplir les tâches voulues. III.1. Les tâches de l’entreprise : Une tâche est une série de gestes à poser dans un ordre prédéterminé dans le but d’atteindre un résultat précis. Ces gestes peuvent nécessiter plusieurs ressources ou très peu de ressources. Pour plus de clarté dans leur définition, certaines tâches peuvent être découpées en sous-tâches. Ces tâches doivent être décrites pour toute fonction occupée dans l’entreprise. Cas pratique : Cas de la direction générale. Fonctions Etapes Tâches Direction générale Planification stratégique Fixer les objectifs mensuels et annuels Élaboration le plan d’action Gestion des risques Analyse des résultats Récolter tous les indicateurs (financiers, performance des ressources humaines, temporels, etc……) Calculer les ratios Comparer des données prévisionnelles versus les données réelles et des données de l’industrie Interpréter des écarts INPUTS TRANSFORMATION OUTPUTS RETROACTION Travail à faire : A partir de cette exemple, identifier une direction de votre choix, à laquelle vous appliquez le même principe. III.2. Les fonctions de l’entreprise : Les grandes fonctions de l’entreprise sont la direction générale, la production, les RH, le marketing, la recherche et le développement, les services administratifs et les services auxiliaires (ou de logistique). La façon de diriger diffère d’une entreprise à l’autre selon la taille et le type d’entreprise, mais également d’un manageur à un autre. C’est la raison pour laquelle les tâches peuvent différer d’une fonction à un autre. Cette prise de conscience est importante afin d’avoir une bonne gestion de temps et évite des pertes inutiles. Chacune de uploads/Management/chapitre-2-caracteristiques-des-entreprises-et-gestion-des-operations 1 .pdf