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Chapitre 3: Chapitre 3: Chapitre 3: Chapitre 3: Stratégie d’intégration vertica

Chapitre 3: Chapitre 3: Chapitre 3: Chapitre 3: Stratégie d’intégration verticale et Stratégie d’intégration verticale et Stratégie d’intégration verticale et Stratégie d’intégration verticale et stratégie d’externalisation stratégie d’externalisation stratégie d’externalisation stratégie d’externalisation Université Cadi Ayyad Faculté des Sciences Juridiques Economiques et Sociales Management à l’international Semestre 6 Pr: Mme Hind Hourmat allah 2020-2021 « intégrer ou externaliser?» hiérarchie (faire) ou marché (faire faire) faire) I- Qu’est ce qu’une stratégie d’intégration verticale • La stratégie d’intégration consiste pour une entreprise à prendre en charge des opérations en amont, latérales (activités périphériques : sociétés de crédit) ou en aval d’une position d’origine dans la chaîne de fabrication et de commercialisation d’un chaîne de fabrication et de commercialisation d’un produit. I- Qu’est ce qu’une stratégie d’intégration verticale • On parle d’intégration amont, lorsqu’il s’agit d’absorber l’activité des fournisseurs. Lorsqu’elle est complète, l’intégration correspond à une stratégie de filière. correspond à une stratégie de filière. I- Qu’est ce qu’une stratégie d’intégration verticale • L’intégration vers l’amont : L’entreprise vise à protéger ses source d’approvisionnement. Par exemple, si les matières premières connaissent des matières premières connaissent des fluctuations de prix importantes, il est préférable pour l’entreprise de racheter son fournisseur afin de profiter de prix de cession interne plus intéressants . I- Qu’est ce qu’une stratégie d’intégration verticale • On parle d’intégration en aval lorsque l’entreprise s’investit dans des stades plus poussés d’élaboration ou de distribution, en faisant ce qui est jusque là l’activité de ses faisant ce qui est jusque là l’activité de ses clients, I- Qu’est ce qu’une stratégie d’intégration verticale • L’intégration vers l’aval : L’entreprise vise à maîtriser ses débouchés, à contrôler son réseau de distribution, et à fiabiliser l’image de son produit. L’intégration fiabiliser l’image de son produit. L’intégration vers l’aval permet aussi d’être en prise direct avec le marché et les clients et de réagir plus rapidement aux fluctuations de la demande. I- Qu’est ce qu’une stratégie d’intégration verticale • Plus généralement, l’intégration verticale est présentée comme une politique de make or buy qui résulte du comportement d’une firme qui choisit de faire elle-même ce qu’elle achetait sur le marché et/ou ce qu’elle vendait. le marché et/ou ce qu’elle vendait. • Ce processus se développe le long d’une filière de production allant parfois de l’approvisionnement en matière premières jusqu’à la satisfaction des besoins des consommateurs. I- Qu’est ce qu’une stratégie d’intégration verticale Exemple1 : • les grands groupes électroniques sont intégrés depuis les composants jusqu’aux produits de grande consommation (Philips) et les compagnies pétrolières ont réalisé une intégration du puits pétrolières ont réalisé une intégration du puits jusqu’à la pompe (Exxon). Exemple 2: • Une maison d’édition contrôle des librairies ⇒ Intégration aval • Elle acquiert une ou plusieurs imprimeries ⇒ Intégration amont Remarque • L’intégration verticale doit être distinguée de l’intégration horizontale où une firme met sur le marché deux produits qui sont plus où moins substituables par ses clients ou dans moins substituables par ses clients ou dans son processus de fabrication. II- Formes d’intégration verticale L’intégration verticale peut être obtenue lors: 1. De la création d’une firme: l’entreprise sera dite créée « verticalement intégrée » réalisant plusieurs opérations à différents stades se plusieurs opérations à différents stades se succédant de la filière de production. 2. Une opération de croissance interne: une entreprise peut créer une capacité de production à un stade de la filière différent de celui où elle est située. II- formes d’intégration verticale 3. Une opération de fusion-acquisition: entre firmes situées à un niveau voisin de production: une entreprise peut acquérir son fournisseur ( ou son distributeur) pour fournisseur ( ou son distributeur) pour assurer ses approvisionnements ( ou débouchés). III- Les déterminants de l’intégration verticale 1. Motifs traditionnels: il s’agit des imperfections liés au marché ( la concurrence, le monopole, les imperfections informationnelles,..) qui peuvent avoir un informationnelles,..) qui peuvent avoir un impact sur la décision d’IV. Ces imperfections peuvent être à l’origine d’une forme d’incertitude ( de volume ou technologique). III- Les déterminants de l’intégration verticale • l’incertitude de volume, prise dans le sens du risque de rationnement, peut provenir d’une imperfection de marché, telle que les prix n’envoient pas un signal juste et clair aux n’envoient pas un signal juste et clair aux entreprises. • Il est alors difficile et coûteux pour les entreprises d’anticiper la demande future pour l’utilisation de certains actifs. III- Les déterminants de l’intégration verticale • L’incertitude technologique, peut être issue d’une grande volatilité des développements technologiques ou de la présence d’externalités concurrentielles limitant l’échange d’information entre la firme innovatrice et la firme consommatrice. entre la firme innovatrice et la firme consommatrice. • L’intégration verticale peut alors réduire cette source d’incertitude puisque les structures hiérarchiques favorisent l’échange d’information III- Les déterminants de l’intégration verticale 2. La théorie des coûts de transaction La décision d’intégrer peut être une réponse aux contraintes générées par les différentiels des coûts de transaction. Selon Coase (1937), une entreprise s’intègre Selon Coase (1937), une entreprise s’intègre verticalement lorsque les coûts de coordination interne sont inférieurs aux coûts découlant de l’utilisation des mécanismes de marché. Nb: Ces coûts de transaction résultent de la recherche d’information pertinentes, du processus de négociation du contrat,.. III- Les déterminants de l’intégration verticale La théorie des coûts de transaction Dans le prolongement des travaux de Coase, Williamson ( 1985) considère que l’existence de coûts lors de toute transaction entre deux partenaires lors de toute transaction entre deux partenaires (client/fournisseur, producteur/distributeur…) conduit la firme à recourir à l’intégration verticale. III- Les déterminants de l’intégration verticale La théorie des coûts de transaction Selon (Williamson 1985), Les coûts de transaction se composent : de coûts ex ante, qui recouvrent les coûts de prospection, liés à la recherche et à la sélection du partenaire, et les coûts relatifs à la sélection du partenaire, et les coûts relatifs à la négociation et à la rédaction du contrat ; Et de coûts ex post, constitués de coûts relatifs à la bonne exécution du contrat et de coûts de renégociation éventuelle si le contrat s’avère incomplet ou inadapté à une nouvelle situation. IV- Effets de l’intégration verticale Effets positifs Le recours à l’intégration verticale (organisation interne) permet aux firmes de réaliser plusieurs économies: 1. Economies technologiques 1. Economies technologiques 2. Economies liés à l’élimination des imperfections du marché ( coûts de transaction) 3. Économie dans le fonctionnement des systèmes productifs 4. Économie liées à l’accroissement de la taille IV- Effets de l’intégration verticale Effets négatifs: • L’organisation devient moins flexible et s’adaptera moins facilement aux changements qui pourraient intervenir ; • L’IV engendre un coût élevé car une intégration globale demande beaucoup de ressources financières (mais aussi humaines pour coordonner) ; financières (mais aussi humaines pour coordonner) ; • En réalisant toutes les opérations en interne, l’organisation ne se spécialise dans aucune et ne développe donc pas de compétence particulière … et risque d’être moins performante dans son activité principale ; • L’organisation est plus exposée aux risques puisqu’il suffit qu’un choc se produise sur une partie de la filière pour que toute l’entreprise soit touchée. ZARA : le modèle exemplaire de l'intégration verticale : • Création de Zara 1975 à la Corogne par Amancio Ortega. • Création de la maison mère 1985 Inditex détenue à 60% PARla famille Ortega ( Zara occupe la taille la plus importante du Holding avec 33%, puis Bershka plus importante du Holding avec 33%, puis Bershka avec 14%). • Le succès de ZARA s’explique notamment par son organisation : ZARA maîtrise ses approvisionnements en intégrant tous les éléments de sa chaîne de valeur. ZARA : le modèle exemplaire de l'intégration verticale • Aujourd'hui, il y a 1900 magasins Zara dans 87 pays dans le monde. • Zara dispose d’une production très locale 65% fabriqué en Espagne dans ses 22 usines ou sous traitants exclusifs ZARA : le modèle exemplaire de l'intégration verticale Zara a fait le choix d’intégrer ses activités de production et commercialise sa production Zara dispose d’une production fortement intégrée À ses clients finaux En créant ses points de vente Directement sur internet ZARA : le modèle exemplaire de l'intégration verticale Zara réinvestit 80% de son résultat dans la distribution Ce qui nécessite une coordination des actifs et donc les relations entre producteurs et distributeurs intégrés fixent le système de règles et de normes qui va régir leurs relations Pas de négociation à chaque transaction Réduction de l’incertitude Élimination des coûts de recherche de l’information, de nouveaux partenaires, et de mise en place de nouvelles relations d’affaires Absence des coûts résultant de la concurrence verticale ZARA et la théorie des coûts de transaction Zara est au cœur de la limitation des coûts de transaction: • Elle sait se différencier de ses concurrents grâce à la puissance de sa Supply chain grâce à la puissance de sa Supply chain • Zara reste implanté en Espagne alors que toute l’industrie textile ne jure que par la délocalisation • La stratégie d‘intégration verticale de Zara l’a rendu 12 fois plus rapide que ses concurrents. V- Qu'est-ce qu’une stratégie d’externalisation ? • uploads/Management/chapitre-3 1 .pdf