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Mme MOHAMADI Saddika Page 1 Université Akli Mohand Oulhadj de Bouira Faculté de

Mme MOHAMADI Saddika Page 1 Université Akli Mohand Oulhadj de Bouira Faculté des sciences et sciences appliquées Département de Génie Mécanique 3ème année Licence Energétique Module : Economie d’Entreprise Année Universitaire : 2013-2014 CHAPITRE 3 – L’ORGANISATION DES ENTREPRISES 1. NOTION D’ORGANISATION La notion d’organisation évoque la façon dont l’entreprise est organisée : comment les personnes, les matériels sont disposés, combinés, hiérarchisés ; comment s’effectue le partage des tâches, des attributions, de leur coordination. L’organisation traite de la manière dont les hommes coordonnent leurs efforts pour poursuivre et si possible atteindre le (ou les) but(s) qu’ils se sont fixés. Comme nous l’enseigne la théorie des systèmes (physique ou social) toute organisation (entreprise ; ordre ; association…) a tendance à se dégrader, à s’abandonner au désordre, à se diriger vers le chaos (théorie de l’entropie). Cette évolution ne peut être combattue que par une force contraire, l’organisation (au sens d’intervention, structurée, pensée et réfléchie)), mais il est souvent difficile (voire impossible) de trouver la « bonne organisation », celle qui durerait indéfiniment (car l’environnement est turbulent donc difficilement maîtrisable). 2. LES STRUCTURES D’ENTREPRISE 2 .1 Qu’est-ce que la structure ? En tant qu’ossature de l’organisation, la structure représente la partie stable, celle qui n’est pas affectée, la plupart du temps, par les (ré) organisations mineures que subit en permanence l’entreprise. Elle traduit la manière dont les tâches sont divisées, dont sont découpées et/ou regroupées les unités ainsi que les modes de collaboration, de coordination de ces unités. Cette structure peut être représentée graphiquement par un organigramme. 2 .2 Distinction entre fonctions et unités Une fonction est un ensemble d’opérations, de tâches à réaliser, défini par rapport à un objectif. Une unité est la réunion des moyens matériels et humains nécessaires à la réalisation d’un ensemble d’opérations. Les unités sont désignées par des appellations nombreuses (usine, entrepôt, point de vente, succursale, chantier, département, division, service, bureau..). Par exemple, la fonction comptable désigne un ensemble de tâches, de travaux à exécuter afin d’enregistrer, mémoriser, analyser l’activité de l’entreprise et aider à la prise de décision ; ces travaux sont exécutés par un ensemble de personnes qui sont dotées de moyens (locaux, matériels, mobiliers…) et sont regroupées en différents bureaux ou services. Définir la structure d’une entreprise revient à constituer les unités qui rempliront les différentes fonctions. Mme MOHAMADI Saddika Page 2 3. LES DIFFERENTES STRUCTURES D’ENTREPRISE 3.1 Structure entrepreneuriale ou structure soleil C’est une structure très simple où l’ensemble des fonctions est confié à une seule personne avec une délégation très réduite du pouvoir. C’est ce type de structure que l’on trouve dans les petites entreprises et notamment dans le commerce, l’artisanat ou l’agriculture. En tant qu’apporteur unique ou principal du capital, le chef d’entreprise entend exercer un contrôle quasi total sur l’ensemble des fonctions. Cette structure offre un cadre très simple en matière de prise de décision ce qui lui confère une très grande flexibilité. Par contre, chaque fois que la taille de l’entreprise s’accroît, la complexité devient plus grande d’où la nécessité par obligation de déléguer et d’opter pour d’autres types de structures. L’autre faiblesse de cette structure c’est que le chef d’entreprise en cumulant l’ensemble des fonctions perd en efficacité de par la non-spécialisation. 3.2 Structure fonctionnelle Comparativement à la structure précédente, la structure fonctionnelle offre l’avantage d’une spécialisation ce qui peut rejaillir sur l’efficacité. Pour que cette structure fonctionne correctement, il faut que les interactions entre les unités soient faibles afin de bien canaliser les flux d’autorité et minimiser les coûts de coordination. L’inconvénient de cette structure c’est qu’elle ne favorise pas le contrôle des performances de chaque unité, si ce n’est peut être la production (contrôle de la productivité). Dès lors que la taille de l’entreprise s’accroît, des problèmes de coordination naissent qui obligent à choisir une autre structure. 3.3 La structure divisionnelle On peut aussi structurer une organisation sur la base du marché. Dans ce cas, les unités sont regroupées par divisions, chacune ayant en charge la gestion d’un produit (ou d’une famille de produits) d’une zone géographique (pour les entreprises multinationales) ou la satisfaction d’un type de clientèle (division par canaux de distribution). Cette structure adoptée par de nombreuses entreprises multi produits ou intervenant sur des marchés géographiquement distincts, cherche à : - calquer la partition des unités sur la segmentation stratégique, à adapter l’organisation aux particularités de l’activité et des marchés ; - définir des centres de responsabilité. Chaque division en charge d’une activité constitue une entité économique homogène (une sorte d’entreprise à l’intérieur de l’entreprise) dont la performance pourra être évaluée à l’aide de critères comptables : chiffre d’affaires, marge, résultat, etc. C’est un centre de profit auquel on fixe un objectif de bénéfice ou de marge en laissant au responsable une certaine autonomie de gestion pour l’atteindre. Un centre de profit est en général en contact direct avec le marché ; - démultiplier la fonction de direction générale. Chaque responsable de division a les mêmes attributions et responsabilités qu’un dirigeant d’entreprise, dans le cadre de son activité. La structure divisionnelle offre donc la possibilité d’entretenir un vivier de cadres supérieurs, dans lequel on pourra sélectionner les futures dirigeants et ainsi plus facilement résoudre les problèmes de succession. Mme MOHAMADI Saddika Page 3 Mais la structure divisionnelle présente aussi des inconvénients : - Elle ne permet plus d’exploiter au mieux les économies d’échelle, car les unités fonctionnelles sont dispersées dans l’ensemble de l’organisation. Face à cette inconvénient l’entreprise va se doter de fonctions de support logistique qui sont mises à la disposition de l’ensemble des divisions (ex : le juridique ; la communication; la R&D ; La GRH…) 3.4 La structure matricielle Avec la structure matricielle, note H.Mintzberg, « l’organisation évite de choisir une base de regroupement de préférence à une autre (les fonctions, ou les marchés) : elle choisit les deux ; mais, ce faisant, elle crée une double structure d’autorité. Par voie de conséquence, la structure matricielle sacrifie le principe d’unité de commandement ». Dans une structure matricielle on distingue deux grandes catégories d’acteurs : - les fonctionnels sont en charge de l’organisation et la coordination des activités propres à une fonction (production, approvisionnement, logistique…) ; - les opérationnels que l’on appelle également chef de projet ou de produit et qui sont chargés de conduire toutes les opérations nécessaires à la mise en marché d’un produit en mobilisant les différents services fonctionnels. La structure matricielle, de conception récente (la société Boeing et la NASA en ont été l’initiateur), a été adoptée par des entreprises ayant à gérer des problèmes complexes nécessitant l’utilisation de compétences de très haut niveau, dans un environnement changeant et incertain : aéronautique, recherche spatiale, etc. Ce mode d’organisation a également inspiré le management par projet qui mobilise des experts autour d’un objectif commun dont la durée de vie est limitée dans le temps comme par exemple la conception et la réalisation d’un nouveau véhicule automobile. Il faut toutefois convenir que la structure matricielle en sacrifiant au principe d’unité de commandement, reste d’un maniement complexe 4. UNE TENTATIVE DE SYNTHESE : L’APPROCHE DE H.MINTZBERG. H.Mintzberg est probablement celui qui a le plus travaillé sur les formes organisationnelles. C’est un véritable théoricien des organisations. Dans un ouvrage de synthèse intitulé « structure et dynamique des organisations », il propose de regrouper les organisations (entreprises, syndicats, partis politiques…) en 5 grandes parties. Mme MOHAMADI Saddika Page 4 Les cinq parties de l’organisation Sommet stratégique Conseil d’administration Président Comité directeur Personnel attaché au président Technostructure Ligne hiérarchique Fonctions de support logistique Planification stratégique Conseil juridique Comptabilité - Contrôle Relations publiques Formation Direction de la production Direction Marketing Relations sociales Ordonnancement de la production Recherche et développement Méthodes Directeurs d’usines Responsables régionaux des ventes Tarification Paie Réception Employés de la technostructure Restaurant d’entreprise Chef d’ateliers Responsables des ventes (districts) Acheteurs Opérateurs sur machines Assembleurs Vendeurs Expéditeurs Centre opérationnel Mme MOHAMADI Saddika Page 5 4.1 Le sommet stratégique Il est investi de la mission de direction, de pilotage ; il s’assure que l’entreprise remplit sa mission; il développe la stratégie, conçoit la structure, détermine l’allocation des ressources (il affecte les hommes et les ressources matérielles et financières aux différentes tâches). Il gère les relations avec l’environnement ; il dirige, recrute, rémunère, motive, contrôle et supervise le centre opérationnel à travers la ligne hiérarchique ; il gère l’information et traite les perturbations (dysfonctionnements, conflits). 4.2 La ligne hiérarchique Elle joue le rôle d’intermédiaire entre le sommet stratégique et le centre opérationnel. Du haut vers le bas de l’organisation : elle transmet les directives et les consignes du sommet stratégique et veille à leur application ; elle met en œuvre la stratégie et la politique de l’entreprise. Du bas vers le haut : elle rend compte au sommet stratégique de l’activité du centre opérationnel (rapports, comptes rendus d’activité). Elle transmet les remarques, les réclamations qui dépassent sa compétence. En plus de ce rôle de courroie de transmission, le cadre de niveau intermédiaire a toutes les attributions du cadre dirigeant, mais dans le contexte de la gestion uploads/Management/chapitre-3-economie-dentreprise.pdf