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Chapitre introductif : FINALITES ET PROBLEMATIQUE DU CONTROLE DE GESTION Sectio

Chapitre introductif : FINALITES ET PROBLEMATIQUE DU CONTROLE DE GESTION Section 1 : l’émergence du contrôle de gestion : L’usage du contrôle de gestion en tant qu’outil de gestion au service des entreprises privées est un phénomène très récent et semble dater d’environ 1920. l’évolution de la discipline a connu trois phases d’évolution : 1 ère phase : Le contrôle de gestion a été considéré comme le prolongement des comptabilités d’entreprise. En effet, il s’est proposé de déterminer les coûts et les coûts de revient sur des bases nouvelles en recourant plus systématiquement aux éléments prévisionnels et aux standards afin de maîtriser ces coûts. 2 ème phase : Le contrôle de gestion a cherché à compléter le système d’information et à aider à la prise de décision. Il a alors développé les moyens permettant de saisir rapidement les résultats effectifs en vue de les confronter régulièrement et périodiquement aux prévisions. Cette conception élargie et plus vraisemblable du contrôle de gestion répond ainsi à la volonté des dirigeants de rapprocher toujours davantage les résultats effectifs des prévisions, les coûts de revient réels des devis, les objectifs atteints des buts recherchés. 3 ème phase : Le contrôle de gestion est devenu un outil de mesure de la performance et d’évaluation des responsables. Il s’avère l’outil le plus approprié pour réaliser la décentralisation du profit et de la gestion. Il correspond à un système d’informations détaillées et personnalisées, destinées à orienter rapidement les décisions dans le sens de la maîtrise de la gestion. Il fait appel à plusieurs disciplines du management et intègre non seulement les aspects comptables, mais également les données organisationnelles et psychologiques du management. Section 2 : Définitions et objectifs du contrôle de gestion : La définition du contrôle de gestion a fait l’objet de plusieurs ouvrages qui ont contribué d’une façon significative à l’évolution du rôle et du champ d’application de la discipline. Pour Robert ANTHONY « le contrôle de gestion est le processus par lequel les responsables s’assurent que les ressources sont obtenues et utilisées avec efficience et efficacité pour atteindre les objectifs de l’organisation » Cette définition contient certains termes essentiels permettant d’expliquer davantage le processus de contrôle de gestion. Processus : Il est défini comme l’ensemble des actions et des opérations en interaction dynamique nécessaire pour réaliser les objectifs. Le contrôle de gestion se veut dynamique dans la mesure où il est à l’écoute de tout ce qui se passe dans l’environnement de l’organisation et il intègre ses changements lors de la formulation de la stratégie et lors de sa mise en œuvre à travers les plans et les budgets. Responsables : afin de maîtriser la gestion et mesurer la performance des responsables, le contrôle de gestion se propose de décentraliser l’organisation en créant des centres de responsabilité bénéficiant d’une autonomie de prise de décision. Ressources : Le contrôle de gestion se propose de maîtriser les coûts d’achat, de production, de distribution, d’administration, de recherche et de développement, …et ce par la mise en œuvre d’une politique d’approvisionnement rationnelle, d’une gestion de production et commerciale adéquate, … Efficience : L’efficience est utilisée dans son sens technique et s‘apprécie par la somme d’outputs par unité d’input. Elle relève de la logique de l’optimisation. Efficacité : L’efficacité s’apprécie par rapport aux objectifs de l’organisation. Un centre de responsabilité peut être efficient sans pour autant entre efficace s’il ne permet pas à l’organisation d’atteindre les objectifs qu’elle s’est fixée préalablement. Objectifs : Les objectifs de l’organisation sont éclatés dans le temps (Objectifs à court, à moyen et à long terme) et dans l’espace (objectifs par fonction, par zone géographique, par filiale, …) Organisation : Le contrôle de gestion s’applique à la fois dans les organisations à but lucratif ou non lucratif. Pour Abdellatif KHEMAKHEM, « le contrôle de gestion est le processus mis en œuvre au sein d’une entité pour s’assurer de la mobilisation efficace et permanente des énergies et des ressources humaines, matérielles et financières en vue de tendre vers l’objectif que se propose Cette entité. Ce processus, par le biais d’un système d’information intelligent, doit permettre un équilibre des variables internes de l’entité et son adaptation à l’environnement » Alain BURLAUD le définit comme « un ensemble de techniques et d’analyses qui évoluent et s’enrichissent dans le but de contrôler et de réguler des comportements en fonction d’objectifs au service d’une stratégie ». L’Association française des contrôleurs de gestion énumère une liste de taches assignées au service de contrôle de gestion : Concevoir le système d’information : Définition de la nature des informations nécessaires au contrôle, des supports d’informations, de la périodicité de communication de ces informations,… Contribuer à la conception de la structure décentralisée ; Effectuer des études économiques ou y participer seulement et les coordonner ; Fournir une description précise d’une évolution passée, d’une situation présente, d’une tendance future et permettre un diagnostic sérieux ; Aider à la fixation des prévisions à long et à court terme par la coordination ; Eclairer les décisions qui doivent être prises dans le cadre prévisionnel ; Faire apparaître les écarts entre prévisions et réalisations et permettre d’en expliquer les causes ; Provoquer les mesures correctives opportunes sans toutefois se substituer aux responsables décideurs. Il ressort de ces définitions que le contrôle de gestion a pour mission principale le contrôle dans le but d’améliorer la performance de l’organisation et de créer la valeur. Le terme contrôle est pris dans son sens anglosaxon de « maîtrise d’une situation » grâce à une interaction constante et instantanée entre information et action. Il en découle que le contrôle de gestion s’éloigne de l’idée de contrôle sanction exercé par l’audit, mais évoque plutôt l’idée de stimulant et d’instrument de motivation du personnel qui sont sensés atteindre les objectifs préétablis. Il évoque aussi l’idée de contrôle d’opportunité dans la mesure où il essaie d’identifier les stratégies susceptibles d’améliorer la performance de l’organisation. La conception française distingue trois types de contrôle : Le contrôle d’exactitude des enregistrements et des opérations qui est une tache confiée à l’auditeur. Celuici détermine le degré de fiabilité de l’information financière et des procédures de traitement des opérations de l’organisation. Le contrôle de régularité effectué par l’Administration et qui consiste à s’assurer du respect des règles budgétaires. Ce contrôle fait intervenir l’agent de contrôle d’une façon très active avant et après l’engagement de la dépense. Le contrôle d’efficacité et d’efficience exercé par le contrôle de gestion et qui consiste à évaluer les décisions prises, la façon dont elles sont appliquées et les résultats obtenus suite à leur application. Ses objectifs peuvent être résumés ainsi : D’aider à la prise de décision stratégique en participant à la fixation des orientations futures de l’organisation ; D’aider à l’amélioration de la performance de l’organisation par la maîtrise de sa gestion interne et par conséquent, des revenus et des coûts, et par son adaptation aux changements de son environnement ; D’aider à la mise en œuvre de la stratégie et du changement par l’élaboration de plans et budgets traduisant les étapes à franchir et les moyens mis à la disposition des responsables pour réaliser les objectifs stratégiques ; D’assurer le contrôle à posteriori de la prise de décision par le calcul des écarts permettant d’énoncer les actions correctives et par voie de conséquence de réguler le système de gestion. Section 3 : Le processus de contrôle de gestion : Le processus de contrôle de gestion peut se concrétiser par quatre étapes essentielles : 1 ère étape : Formulation de la stratégie et des objectifs stratégiques : Au cours de cette phase, l’organisation aura à : se fixer des objectifs stratégiques (à long terme) ; faire un diagnostic de son environnement afin d’identifier les opportunités et les menaces ; faire un diagnostic de ses potentialités afin de dégager les forces et les faiblesses de l’organisation ; Identifier les options stratégiques susceptibles de réaliser les objectifs stratégiques ; Choisir une stratégie en concordance avec les objectifs et les potentialités de l’organisation. 2 ème étape : La planification : Elle constitue l’instrument de mise en œuvre de la stratégie ou du changement dans la mesure où il s’agit de traduire les objectifs stratégiques et la stratégie dans des plans partiels à long terme. 3 ème étape : La budgétisation : Elle consiste à éclater les objectifs à long terme en objectifs à court terme et les plans partiels en plans pluriannuels appelés budgets. 4 ème étape : La mesure de la performance : Au cours de cette phase, il y a lieu : de saisir les réalisations ; de comparer les réalisations aux budgets et de calculer et d’analyser les écarts d’efficacité afin de déterminer le degré de réalisation des objectifs à court terme et de savoir dans quelle mesure la stratégie a permis à l’organisation de réaliser ses objectifs stratégiques ; d’identifier les causes des écarts favorables ou défavorables afin de proposer les uploads/Management/chapitre-introductif.pdf