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ANALYSE DES APPROCHES DU CONTRÔLE DE GESTION Brahim LOUMMOU et Abdelali LAHRECH

ANALYSE DES APPROCHES DU CONTRÔLE DE GESTION Brahim LOUMMOU et Abdelali LAHRECH Docteurs en Sciences économiques et de gestion Enseignants chercheurs à l’Université Moulay Ismaïl de Meknès. Résumé : Ce chapitre essai de cerner les principales approches du contrôle de gestion. Le but est d’offrir une vision claire aux intéressés par cette fonction de son périmètre conceptuel et méthodologique d’une part, et de permettre aux responsables des organisations de capitaliser sur ce cadre référentiel afin d’en assainir ses pratiques d’autre part. De l’appréhension même du contrôle au sein de l’organisation, à la description et la critique des approches courantes du contrôle de gestion jusqu’à la présentation des principales trajectoires de son évolution ; le présent papier se veut une étude analytique des approches du contrôle de gestion au sein des organisations, il débouche sur un exercice contingent et générique de cette discipline. Mots clés : Contrôle de gestion, approches, analyse. Formatted: Centered, Tab stops: 4.13", Left Formatted: Left: 0.59", Top: 0.98", Width: 11.69", Height: 8.27" Formatted: Left Formatted: Font: Not Bold Formatted: Left, Level 1 Formatted: Font: Not Bold Formatted: Font: 14 pt Formatted: Left, Level 1 Formatted: Font: 16 pt Introduction Le contrôle de gestion jouie d’une place de prédilection dans l’architecture globale du contrôle d’entreprise, c’est un catalyseur de performance parce qu’il rapproche le management opérationnel des objectifs fixés par la stratégie. Le contrôleur de gestion est donc à cheval entre le sommet stratégique et le centre opérationnel, il veille sur la définition et le respect des procédures appropriées afin d’optimiser l’utilisation des ressources dans la plus grande transparence. L’appréhension et les outils de contrôle de gestion sont des construits qui dépendent des variables spatiotemporelles ; la taille de l’organisation, sa nature d’activité, sa structure et sa culture sont autant de facteurs de contingence à contenir par le système de contrôle de gestion. Les techniques de contrôle de gestion sont évolutives ; les technologies de l’information ont générées plusieurs métamorphoses en la matière. Le temps réel prend le pas par rapport au temps différé, le management proactif est facilité par des logiciels puissants (ERP) de collecte, de traitement et de transmission de l’information et qui deviennent de plus en plus à la portée même des petites structures. Le présent chapitre dresse un tour d’horizon des approches de contrôle de gestion. Son contenu pédagogique tente un cadrage synthétique des principales approches et techniques de contrôle de gestion, alors que sa dimension scientifique élucide son aspect constructiviste à traves la dimension critique qu’on peut adresser l’égard de ses pratiques. Ainsi trois axes essentiels feront l’ossature de ce chapitre : - Une délimitation du périmètre conceptuel du contrôle de gestion à travers l’appréhension du terme contrôle et le rappel des principales acceptions du contrôle de gestion. - Les approches courantes (classiques) du contrôle de gestion notamment en termes de processus, des techniques d’analyse des coûts et de gestion budgétaire. - L’évolution des approches du contrôle de gestion à travers les techniques nouvelles qui sont multiples et dont notamment l’autocontrôle, l’analyse de la valeur, le budget à base zéro et le contrôle de la qualité et l’immixtion des technologies de l’information au contrôle de gestion. 1. Section I- Le concept du contrôle de gestion 3-1.1 L’appréhension du contrôle : Deux significations du terme contrôle sont des plus répandues : le contrôle vérification et le contrôle maîtrise. Formatted: Font: 14 pt, Bold Formatted: Outline numbered + Level: 2 + Numbering Style: 1, 2, 3, … + Start at: 1 + Alignment: Left + Aligned at: 0.25" + Indent at: 0.55" Formatted: Indent: Left: 0.25" Formatted: Indent: Left: 0.25", No bullets or numbering Formatted: Font: 12 pt, Bold, No underline Formatted: Outline numbered + Level: 2 + Numbering Style: 1, 2, 3, … + Start at: 1 + Alignment: Left + Aligned at: 0.49" + Indent at: 0.99" La première se réfère directement à l’étymologie du terme (le contre rôle) et évoque la régularité d’un acte ou la vérification de la validité d’un document, il s’agit de «l’examen d’une situation à travers l’information qui la représente. Contrôler c’est d’abord observer, surveiller, puis ensuite, éventuellement contraindre. »1. Le contrôle vérification est contrôle qui sous-entend la sanction, il peut se traduire par le refus ou la résistance aux règles et aux normes du contrôle ; c’est pour cela que la seconde signification intervient pou faire du contrôle un instrument destiné à aider l’individu à maîtriser sa propre conduite et à diriger convenablement les tâches qui lui sont confiées. C’est ce sens plus nettement positif qui prévaut dans le vocabulaire anglo-saxon et qui offre au contrôle l’avantage de son acceptation par les intervenants dans l’entreprise. De ces deux conceptions du contrôle, la notion de contrôle maîtrise apparaît comme étant la plus rigoureuse à condition qu’elle soit inscrite dans le cadre d’une relation interpersonnelle contrôleur – contrôlé qui serait marquée par l’esprit de groupe et la communauté des objectifs. 4-1.2 Définitions du contrôle de gestion largement répandues : a-1.2.1 La théorie des trois niveaux de R.N Anthony2 et définition du contrôle de gestion Cette théorie, qui repose sur une logique processuelle du contrôle, propose une structure de contrôle fondée sur une présentation hiérarchisée du processus de direction des entreprises. Cette structure est simple et peut être présentée par le tableau suivant : Tableau : place du contrôle de gestion dans l’organisation Niveaux de la décision Organe compétent Catégorie de contrôle Stratégique Direction générale Planification stratégique Tactique Cadres Contrôle de gestion Opérationnel Exécutants Contrôle opérationnel De cette présentation Anthony donne une définition du contrôle de gestion qui est la suivante : c’est le processus par lequel les cadres (managers) garantissent que les ressources sont obtenues et employées de manière efficace et efficiente pour la réalisation des objectifs de l’organisation. La définition d’Anthony n’est intéressante que si on met l’accent sur l’interaction entre les trois catégories de décisions et de contrôle, sinon elle va sous-entendre une conception dichotomique et anachronique de l'organisation à l'instar de celle déjà évoquée par H. Fayol (prévoir, organiser, commander, coordonner, contrôler) et dont les critiques sont connues. 1 Claude Grenier, Contrôle de gestion, Encyclopédie du management, Tome I, Vuibert 1992, P323. 2 R. N. Anthony et J. Dearden, Management control systems, Irwin, New York 1976. Formatted: Font: 12 pt, Bold, No underline Formatted: Outline numbered + Level: 2 + Numbering Style: 1, 2, 3, … + Start at: 1 + Alignment: Left + Aligned at: 0.49" + Indent at: 0.99" Formatted: Outline numbered + Level: 3 + Numbering Style: 1, 2, 3, … + Start at: 1 + Alignment: Left + Aligned at: 0.98" + Indent at: 1.48" b-1.2.2. La définition d’Henri. Bouquin : H. Bouquin inscrit le contrôle de gestion dans une problématique de contrôle d’entreprise et le définit comme suit : «Le contrôle d’entreprise est un ensemble complexe de dispositifs qui peuvent être regroupés en trois catégories. Le contrôle de gestion y joue un rôle charnière et ambigu. Il est certain, et un consensus indiscutable existe à cet égard, qu’il n’existe pas de contrôle universellement efficace, malgré les illusions qu’ont fait naître des modes passagères. Pourtant, si on assigne au contrôle le rôle principal de faire maîtriser les facteurs clés de compétitivité de l’entreprise, une méthodologie de diagnostic peut être élaborée. »3 La définition du contrôle de gestion par H. Bouqin tient en force à cause de trois raisons : - Le contrôle de gestion ne peut pas être isolé des autres catégories de contrôle d’entreprise. En fait Bouqin H accepte la «dissection » du contrôle d’entreprise faite par Anthony mais la conçoit en termes d’interactions mutuelles entre les différents niveaux de contrôle. Ainsi aboutit-il à une présentation globale de la place du contrôle de gestion à travers ce schéma4 : 3 H. Bouquin, Encyclopédie de gestion, Economica, Paris 1989, tome 1, P565. 44 H. Bouquin Le contrôle de gestion, Edition PUF, 2ème édition, Paris 1991, P78. Formatted: Indent: Left: 0.5" Diagnostic stratégique planification Gestion stratégique annuelle gestion courante Structure décisionnelle : Reléve du contrôle de gestion Source : II. Bouquin op cit. Hypothèses annuelles Hypothèses pluri-annuelles Boucle 2 Hypothèses sur le long terme Finalité de l’entreprise Attraits des niches et /ou métiers actuels et possibles Facteurs clés de succès Atouts de l’entreprise dans ces « niches » ou métiers Critères de mesure des performances Procédures du contrôle d’exécution Critères de gestion Plan opérationnel Choix d’une stratégie Plans annuels Budgets Système d’information Décisions des unités Ecarts Boucle 1 Boucle 4 Boucle 3 Reporting Formatted: Font: 12 pt Diagnostic stratégique planification Gestion stratégique annuelle gestion courante Structure décisionnelle : Reléve du contrôle de gestion Source : II. Bouquin op cit. Hypothèses annuelles Hypothèses pluri-annuelles Boucle 2 Hypothèses sur le long terme Finalité de l’entreprise Attraits des niches et /ou métiers actuels et possibles Facteurs clés de succès Atouts de l’entreprise dans ces « niches » ou métiers Critères de mesure des performances Procédures du contrôle d’exécution Critères de gestion Plan opérationnel Choix d’une stratégie Plans annuels Budgets Système d’information Décisions des unités Ecarts Boucle 1 Boucle 4 Boucle 3 Reporting - Si le rôle uploads/Management/chapitre-loummou-lahrech 1 .pdf