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u ~ .r=. Cl c >- 0. 0 u François Eyssette Charles-Henri Besseyre des Horts COMMENT LA DRH FAIT SA REVOLUTION Le contexte économique que connaissent nos entreprises en Europe, en par- ticulier en France, a considérablement changé au cours des dernières années notamment avec l'arrivée des nouvelles générations, l'impact de la révolution numérique et l'accélération de la globalisation. Face à ce changement de « business mode! », les présidents et les autres parties prenantes attendent de l'équipe de direction une forte capacité à s'engager et à anticiper. La fonction RH est au cœur de cette révolution. C'est ce que démontre ce livre qui est le résultat d'une enquête menée en 2013 auprès des Directeurs des Ressources Humaines (DRH} du CAC 40 pour mieux comprendre ces évolutions et les actions qu'ils ont pu mener. Toutes les entreprises, même les plus modestes, peuvent s'inspirer des changements observés dans ces entreprises globales. Le nouveau profil du DRH sera plus leader et plus orienté business, saura mieux anticiper les besoins, relever les nouveaux défis, promouvoir son ex- vi pertise et convaincre les dirigeants . ..9:! e >- '<t ..... 0 N u Charles-Henri Besseyre des Horts · <FI Q) e >- w 'l;t' ...... 0 N @ ....... .i= c:n ï::: >- 0.. 0 u Comment la DRH fait sa révolution <FI Q) e >- w 'l;t' ...... 0 N @ ....... .i= c:n ï::: >- 0.. 0 u Groupe Eyrolles 61, bd Saint-Germain 75240 Paris Cedex 05 www.editions-eyrolles.com Mise en page: Florian Hue E n application de la lo i du 11mars 1957, il est in te rd it de reprod u ire inté g r alem ent ou p artie lle m ent le présent o u v rag e, sur que lque s u p port q u e ce soit, san s a utorisation de l'éditeur ou d u Centre fran- ç ais d'explo itation du droit de copie, 2 0 , rue d es Gran ds-A u gustins, 7500 6 Paris. ©Group e Eyrolles, 2014 ISBN: 978-2-212-55919-4 vi ..9:! e >- w <:t ,..; 0 N (û) ...., ,... Ci ;: >- a. 0 u François Eyssette Charles-Henri Besseyre des Harts Préface de Muriel Pénicaud Comment la DRH fait sa révolution EYROLLES f ;J1/l/1tio11 ManpowerGroup ~ <FI Q) e >- w 'l;t' ...... 0 N @ ....... .i= c:n ï::: >- 0.. 0 u COLLECTION DE LA FONDATION MANPOWER GROUP : « LA NOUVELLE SOCIÉTÉ DE LEMPLOI » Dirigée par Christian Boghos, Président de la Fondation ManpowerGroup. Interroger la société avec le prisme de l'emploi : ses muta- tions, ses envies d'évolutions, ses constats alarmants, ses sources d'espoir mais aussi ses projets, ses perspectives et avant toute chose ses talents. Si l'emploi reste une dynamique créatrice pour la société et pour l'entreprise, il est plus que jamais le marqueur de la société future que nous dessinons chaque jour. <FI Q) e >- w 'l;t' ...... 0 N @ ....... .i= c:n ï::: >- 0.. 0 u Sommaire Préface ............................................................................ 9 Introduction .................................................................... 17 Un peu d'histoire ................................................... 19 Qui d'autre que le DRH pouvait être celui-là ? ....... 25 Chapitre 1 Le contexte: ce Qui a changé depuis 2008 .......................... 27 L'accélération de la globalisation ............................. 29 La révolution numérique ........................................ 34 Les mutations de l'environnement social et sociétal. 40 Une attente d'un rôle différent des DRH ................ 47 Chapitre 2 À nouvelles priorités, nouveau profil de DRH ....................... 49 L'analyse chiffrée (2008-2013) ................................ 49 Pourquoi avez-vous été nommé DRH ? .................. 53 Le changement, c'est maintenant ............................ 60 <FI Q) e >- w 'l;t' ...... 0 N @ ....... .i= c:n ï::: >- 0.. 0 u & Comment la DRH fait sa révolution Chapitre 3 Les transformations de l'organisation ................................ 63 Les attentes des dirigeants et des autres parties prenantes .............................. 66 Les points clés auxquels la fonction RH n'a pas toujours répondu ...................................... 69 Quelques pistes pour permettre à la fonction RH de satisfaire les attentes des dirigeants .................. 72 Transformer l'organisation par l'exemplarité des managers et de la fonction RH ...................... 76 Chapitre 4 Le management des talents .............................................. s 1 Les attentes des dirigeants et des autres parties prenantes .............................. 84 Les points clés auxquels la fonction RH n'a pas toujours répondu ...................................... 89 Quelques pistes pour satisfaire les attentes des dirigeants ....................................................... 95 Que dire du management des talents RH ? ............. 98 Chapitre 5 L'évolution de la culture d'entreprise .................................. 99 Les attentes des dirigeants et des autres parties prenantes ............................ 101 Les points clés auxquels la fonction RH n'a pas toujours répondu .................................... 105 Quelques pistes pour satisfaire les attentes des dirigeants ..................................................... 109 Faire évoluer la culture d'entreprise ....................... 112 <FI Q) e >- w 'l;t' ...... 0 N @ ....... .i= c:n ï::: >- 0.. 0 u Sommaire 7 Chapitre B Relever le niveau par la reprofessionnalisation de la fonction RH ........................................................... 115 Les enjeux de la reprofessionnalisation des RH ...... 115 Les réponses traditionnelles de la fonction RH ..... 121 Les pistes d'action possibles .................................. 127 Le développement de la professionnalisation par la formation et la certification ...................... 133 Chapitre 7 Le rôle singulier du DRH .................................................. 137 La donne a changé ................................................ 13 7 Des talents et des compétences indispensables ...... 139 Une relation singulière avec le président ................ 143 Les relations avec les autres parties prenantes ........ 146 Une charge émotionnelle parfois très difficile à supporter ......................................................... 151 Comment concilier ces contradictions ? ................. 155 Chapitre 8 Conseils à un jeune (et moins jeune) DRH (ou à un opérationnel) qui voudrait devenir DRH groupe ...................................... 157 Des conseils unanimes .......................................... 158 Pour un jeune opérationnel .................................. 162 Les bouleversements de l'environnement RH d'ici à 2020 ................................................ 164 Un message d'espoir ............................................. 167 Conclusion ................................................................... 170 Remerciements ............................................................. 175 vi (]) e >- w <;!" ri 0 N @ .µ .s::: Cl ï:::: >- a. 0 u <FI Q) e >- w 'l;t' ...... 0 N @ ....... .i= c:n ï::: >- 0.. 0 u Préface Le DRH demain, sur la ligne de crête ? l a fonction RH s'est déjà radicalement transformée plusieurs fois : des chefs du personnel issus de l'armée dans les années 1950-1960 aux grands directeurs des relations sociales des années 1970-1990, des business partners développeurs de ressources et de systèmes des années 2000 à la nouvelle mutation actuelle, les mis- sions et les profils des D RH ont évolué en fonction d'enjeux majeurs successifs. L'efficacité d'exécution, les transformations et restructurations industrielles, et la mondialisation de la recherche de talents, ont tour à tour été considérées comme la priorité. Quel est l'enjeu de la mutation actuelle ? Pour la pre- mière fois, les lignes de force ne convergent pas dans une seule direction, et le paysage devient plus composite, <FI Q) e >- w 'l;t' ...... 0 N @ ....... .i= c:n ï::: >- 0.. 0 u 10 Comment la DRH fait sa révolution en fonction de la problématique de développement de chaque entreprise et de la maturité de sa culture managériale. L'enquête de François Eyssette auprès des Directeurs Généraux des Ressources Humaines (DGRH) du CAC 40 démontre la diversité de leurs profils, entre professionnels des RH, patrons opérationnels (c'est la tendance majoritaire dans les nominations récentes), et quelques outsiders au double cursus privé/public. Elle souligne également la diversité des positionnements : d'un rôle stratégique au comité exécutif à un rôle d'exé- cutant opérationnel en aval des décisions. La diversité des rémunérations en est une conséquence, traduisant le décrochage d'influence dans plusieurs groupes entre la fonction ressources humaines et la fonction finance dont l'importance a été dopée par la crise financière. Quand on examine l'évolution récente de la fonction RH, trois constats apparaissent, qui de façon para- doxale, en soulignent les enjeux croissants tout en témoignant du risque de dilution de la fonction, et qui me semblent constituer une alerte : - La dimension technique de la fonction s'est ren- forcée, en particulier le « compensation and beneflts » 1, qui est devenu un domaine d'expertise clé en raison de la technicité des programmes de « long term incen- tives »2 et surtout du poids important qu'a pris le comité de nominations et rémunérations (CNR) au sein du 1. Rémunérations et avantages sociaux. 2. Incitations à long terme. <FI Q) e >- w 'l;t' ...... 0 N @ ....... .i= c:n ï::: >- 0.. 0 u Préface 11 conseil d'administration, suite au code AFEP-MEDEF français et aux règles de gouvernance similaires qui existent dans les autres pays développés. Cependant, cette dimension technique est souvent occupée par des collaborateurs experts et entre rarement dans les com- pétences du patron des RH. - Les relations sociales restent clés en Europe, mais ont tendance dans certains groupes à être déléguées au niveau national et ne plus faire partie des compétences clés du patron des RH monde, comme le prouvent certaines nominations ou localisations hors d'Europe. La géné- ration montante des P-DG, à la culture profondément internationale, dirige des groupes soit déjà mondialisés (où la France pèse uploads/Management/comment-la-drh-fait-sa-ra-cvolution-by-frana-ois-eyssette-charles-henri-besseyre-des-horts.pdf