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BAC TECHNOLOGIQUE 2023 Correction épreuve de spécialité Management STMG DOSSIER

BAC TECHNOLOGIQUE 2023 Correction épreuve de spécialité Management STMG DOSSIER 1 : Les ressources et les compétences de l’entreprise Ankama. 1.1 Démonter l’intérêt pour l’entreprise ANKAMA d’avoir opté pour différents domaines stratégiques. L’échec de l’internationalisation du jeu Dofus et la saturation du marché français de Dofus avec son concurrent ont créé pour Ankama la nécessité de se diversifier. La diversification est une stratégie qui vise de nouveaux marchés avec de nouveaux produits. Elle conduit donc l’entreprise à se développer dans plusieurs métiers ou DAS (Domaine d’Activité Stratégique). Un DAS est un marché spécifique sur lequel évolue une entreprise. 1.2 Identifier les ressources et compétences permettant à Ankama d’accompagner ce choix stratégique. La stratégie de diversification est une stratégie par laquelle l’entreprise change à la fois de produit et de marché. Pour cela, il faut faire appel à des compétences. Les compétences et ressources sont : - La capacité à innover : proposer des histoires et/ou contenus dans ce même univers Krosmoz sans répétition entre les jeux vidéo, les BD ou les autres supports ; - La compétence à entraîner les clients ou abonnés d’un DAS à l’autre : dans le cas présent, des jeux vidéo vers les BD par exemple ; - La compréhension des codes nippons par un auteur français ; - Le launcher : la plateforme qui réunit l’ensemble des contenus et produits ; - Le lancement du service Webtoons : lecture de BD à la verticale ; - La digitalisation de toutes les BD sur le Webtoons ; - Le jeu Dofus qui continue de vivre et a une vraie communauté. 1.3 Montrer que la décision de maitriser toutes les activités de la chaîne de valeur pour son activité « bande dessinée » relève du management stratégique. Le management stratégique concerne les orientations générales définies par le dirigeant et qui permettront à l’entreprise de réaliser du profit. Lancer le launcher a relevé du management stratégique car c’est un outil primordial pour la stratégie de diversification. Dans les années 80, Michael Porter a développé un outil de diagnostic stratégique interne d’une entreprise : la chaîne de valeur. La représentation de la chaîne de valeur permet de repérer les activités qui permettent à l’entreprise de se démarquer de ses concurrents. La chaîne de valeur décompose l’entreprise en deux types d’activités : les activités principales, créatrices de valeur, et les activités de soutien, qui donnent aux premières les moyens de fonctionner. Elles se définissent ainsi : - Les activités principales (ou fonctions opérationnelles) comprennent principalement la logistique (interne et externe), la production (contenu), la commercialisation (marketing et vente) et les services. - Les activités de soutien (ou fonctions support) regroupent l’approvisionnement, la recherche et développement (R&D), la gestion des ressources humaines (recrutement, formation, rémunération, plan de carrière, etc.) et l’infrastructure (comptabilité, gestion, système d’information). Le Launcher, relevant du management stratégique, permet ainsi de maitriser toutes les activités de la chaine de valeur. Le launcher est réalisé à 100% en interne. 1.4 Présenter les intérêts et les limites pour Ankama de ne pas externaliser certaines de ses activités. Intérêts : - Pas de dépendance à des fournisseurs ou des prestataires. - Réactivité de l’entreprise : tout se fait en interne, on évite donc les pertes de temps dans les échanges avec les fournisseurs. Limites : - Doit avoir la capacité à développer rapidement les compétences (par exemple, pour lancer une maison d’édition). - Doit avoir la capacité à trouver une rentabilité pour un nouveau DAS DOSSIER 2 : La performance de l’activité « bande dessinée ». 2.1. Présenter le mode de production des BD choisi par Ankama. L’entreprise a pour fonction principale de faire des bénéfices en produisant des biens ou/et des services. Ankama a le processus de production suivant : - Approvisionnement ; - Production ; - Distribution. Les quantités produites peuvent aller jusqu’à 5000 unités : nous pouvons dire qu’il s’agit de petites séries, de type atelier. Il s’agit d’une production discontinue car il y a plusieurs étapes (illustration, correction, maquettage, impression, etc.) qui peuvent être interrompues sans remettre en question l’intégrité du produit. Il s’agit aussi d’une production intégrée car toutes les étapes se font avec les ressources et compétences internes à l’entreprise. 2.2. Retrouver, par le calcul, le coût de revient d’une BD lorsque l’entreprise en produit 3000 unités. Le coût de revient unitaire indiqué est de 10,34€ pour 3000 BD. Calcul du coût de revient : - Charges directes o Appro : 0,10€ x 6,67 = 0,667€ o Production : § Illustration : 6000/3000 = 2€ § Correction : 11,07 x 0,5/60= 0,097 § Impression : 1,8€ o Distribution : 17,56 x12% = 2,1 - Charges indirectes o Appro : 0,06 x 6,67 = 0,4 o Production : 190,8 x 0,5/60 = 1,59 o Distribution : 1,69 2.3. Comparer le coût de revient unitaire d’une BD pour un lot de 3000 unités et celui d’une BD pour un lot de 100 unités et justifier la pertinence du mode de production mis en place par Ankama. Le coût de revient unitaire indiqué est de 10,34€ pour 3000 BD. Le coût de revient unitaire indiqué est de 11,17€ pour 100 BD. Soit une différence de 8%. Le mode de production choisi par la très petite série à la moyenne série permet à Ankama de pouvoir présenter les nouveautés et de tester leur commercialisation en les lançant par petit lot de 100. Quand les ventes augmentent, Ankama peut alors lancer des lots de production plus importants par 3000. Les petits lots de 100 lui évitent ainsi de surstocker. 2.4. Calculer la marge et le taux de marge d’une BD (par lot de 3000) et en déduire la pertinence de commercialiser ou non le produit. Le coût de revient unitaire indiqué est de 10,34€ pour 3000 BD. Le prix de vente est de 17,56. Soit une marge de 7,22€ par BD. Taux de marge = Marge/Coût de revient = 7,22/10,34 = 69,98% Or, dans le secteur, le taux de marge moyen est de 60%. Il est donc pertinent de commercialiser une BD à partir de 3000 unités. Ankama est une entreprise qui a une marge supérieure à ses concurrents. C’est probablement une conséquence du management stratégique de produire en interne. DOSSIER 3 : Une culture organisationnelle forte 3.1. Identifier les éléments de culture de l’entreprise Ankama. La culture est l’ensemble des valeurs partagées par les salariés d’une même entreprise. Dans le cas d’Ankama : - L’entreprise est vue comme « une bande » : o Le dirigeant travaille avec des amis depuis le début ; o Il embauche les amis des salariés (les fans parlent également de famille et sont attachés à l’entreprise) ; o Les salariés passent du temps ensemble au travail et aussi en dehors (barbecue, cinéma). - Flexibilité : les salariés peuvent évoluer d’un projet à l’autre. - Évolution des compétences : les salariés sont encouragés à améliorer leurs compétences 3.2. Repérer et justifier le style de direction d’Anthony Roux. Rensis Likert, psychologue américain, a défini quatre styles de direction : - Le style autoritaire (directif) : le manager n’accorde peu ou pas de confiance aux salariés et ne les consulte pas ; la communication est descendante (il donne des ordres) et le système de motivation ne repose que sur la crainte et les sanctions. - Le style paternaliste : le manager accorde une confiance limitée et condescendante aux subordonnés, il les consulte parfois sur des points mineurs et entretient un système de motivation alternant récompenses et sanctions, ce qui encourage l’individualisme. - Le style consultatif : le manager consulte les subordonnés avant de prendre une décision mais reste le seul à décider au final. Il encourage l’esprit d’équipe et la communication fonctionne à double sens. - Le style participatif : tous les membres de l’équipe participent à la prise de décision, l’esprit d’équipe est la règle et l’information circule librement. Anthony Roux adopte un style de management consultatif. Il encourage l’esprit d’équipe, il n’est pas pour le télétravail car c’est selon lui contre-productif pour la création en équipe. Cependant, il reste le décideur, « c’est un meneur d’hommes inventif et charismatique ». Il suit ses équipes et fait « le tour des différents projets pour veiller à la bonne avancée de chacun ». Il communique aussi bien en interne en qu’en externe avec les clients via son blog. 3.3. Montrer que le style participatif aurait été pertinent au regard de la culture de l’organisation. Rappel sur le style participatif : tous les membres de l’équipe participent à la prise de décision, l’esprit d’équipe est la règle et l’information circule librement. Le style participatif aurait été plus pertinent que le consultatif car : - Il pourrait laisser faire les équipes sans les suivre, leur laisser plus d’autonomie et laisser le suivi au chef projet dont c’est le rôle. - Des initiatives ont été prises par les salariés comme l’achat et l’ouverture d’un restaurant, la crèche collective, mais il y a possibilité de laisser l’opportunité aux salariés de prendre davantage d’initiatives. Il pourrait aussi les laisser prendre des uploads/Management/correction-spe-management-20-03.pdf