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www.comptazine.fr DCG session 2011 UE11 Contrôle de gestion Corrigé indicatif D

www.comptazine.fr DCG session 2011 UE11 Contrôle de gestion Corrigé indicatif DOSSIER 1 – BUDGETISATION ET CONTRÔLE BUDGETAIRE 1. Présenter, en une vingtaine de lignes, le rôle de la budgétisation dans une organisation et les fonctions du contrôleur de gestion dans la pratique budgétaire (décrire la démarche budgétaire, préciser les enjeux et limites des budgets, expliquer le rôle du contrôleur de gestion). Démarche budgétaire La budgétisation correspond à l’élaboration de tous les budgets (programme d’actions chiffrées). Le budget constitue à la fois la dernière étape du processus de planification (plan stratégique, plans opérationnels, budgets) et la première étape du contrôle budgétaire. L’établissement des budgets est un processus qui s’étale souvent sur plusieurs mois avec : - des études préalables (commerciales, techniques, …) et l’établissement de variantes budgétaires ; - la discussion des budgets détaillés (navette budgétaire) et enfin l’élaboration des budgets définitifs. Articulation des budgets : les budgets déterminants (budget des ventes, de production) conditionnent les budgets de moyens ou budgets dérivés (budget des approvisionnements, du personnel, …). Les conséquences financières des budgets sont agrégées dans le budget de trésorerie. La dernière phase de la budgétisation consiste à agréger les différents budgets établis dans des documents de synthèse prévisionnels : le bilan et le compte de résultat prévisionnels. Enjeux et limites des budgets  Aide au pilotage de l’entreprise à CT et à la mise en place d’actions correctives (contrôle budgétaire).  Référence pour juger des performances des responsables des centres et élément de motivation du personnel.  Activité créatrice de valeur. La recherche de plans d’action permet d’identifier les différents facteurs qui contribuent à la performance de l’entreprise.  Vecteur de communication entre les différents services (si procédure décentralisée, participative, interactive).  Recherche des résultats à CT au détriment de l’intérêt à LT de l’entreprise.  Apparition de rapports de force entre les différents responsables.  Rigidité, complexité, lourdeur et coût de la démarche prévisionnelle. Positionnement du contrôleur de gestion dans la pratique budgétaire Le contrôleur de gestion participe, en relation avec la direction, à la définition des objectifs (aide à la décision). Il anime la construction des budgets et assure la coordination entre les équipes. Il est aussi un technicien qui utilise des outils quantitatifs et qualitatifs pour élaborer les budgets (système d’information, modèles de prévisions, ordonnancement, etc.) et déterminer les coûts. Il suit et analyse les performances de l’entreprise (écarts, résultats et détermination des actions correctives). Dans la pratique, le contrôleur de gestion doit s’adapter au contexte organisationnel (style de direction, structure de l’organisation,…). 2. Calculer, globalement et pour chaque collection, l’écart sur résultat. Données réelles Données prévues ECART DE RESULTAT Quantité s Prix Coût de productio n Coût indirec t Résultat Quantités Prix Coût de productio n Coût indirec t Résultat Col 1 690 700 5,30 0,36 3,47 1 019 684 736 000 5,20 0,38 3,50 971 520 48 164 FAV Col 2 69 000 3,77 0,23 3,35 13 130 75 000 3,70 0,25 3,27 13 500 -370 DEF Col 3 1 323 600 3,97 0,81 2,95 273 940 1 300 000 3,90 0,82 2,94 182 000 91 940 FAV TOT 2 083 300 1 306 754 2 111 000 1 167 020 139 734 FAV ©Comptazine – Reproduction Interdite DCG 2011 UE11 – Contrôle de gestion 1/8 www.comptazine.fr 3. Procéder à la décomposition de l’écart sur résultat conformément aux indications fournies par Monsieur Bernard. Données réelles Données prévues ECART DE MARGE SUR COÛT DE REVIENT Qtés Prix Coût de revient Marge réelle Total Quantités Prix Coût de revient Marge réelle Total Col 1 690 700 5,30 3,88 1,42 980 794 736 000 5,20 3,88 1,32 971 520 9 274,00 FAV Col 2 69 000 3,77 3,52 0,25 17 250 75 000 3,70 3,52 0,18 13 500 3 750,00 FAV Col 3 1 323 600 3,97 3,76 0,21 277 956 1 300 000 3,90 3,76 0,14 182 000 95 956,00 FAV TOT 2 083 300 1 276 000 2 111 000 1 167 020 108 980,00 FAV Données réelles Données prévues ECART SUR COÛT DIRECT DE PRODUCTION Quantités constatées Coût de revient direct Total Quantités constatées Coût de revient direct Total Col 1 690 700 0,36 246 026 690 700 0,38 262 466 -16 440 Col 2 69 000 0,23 16 000 69 000 0,25 17 250 -1 250 Col 3 1 323 600 0,81 1 074 752 1 323 600 0,82 1 085 352 -10 600 TOT 2 083 300 1 336 778 2 083 300 1 365 068 -28 290 Données réelles Données prévues ECART SUR AUTRES CHARGES Quantités constatées Charges indirectes Total Quantités constatées Charges indirectes Total Col 1 690 700 3,47 2 395 000 690 700 3,50 2 417 450 - 22 450 Col 2 69 000 3,35 231 000 69 000 3,27 225 630 5 370 Col 3 1 323 600 2,95 3 906 000 1 323 600 2,94 3 891 384 14 616 TOT 2 083 300 6 532 000 2 083 300 6 534 464 - 2 464 4. Indiquer l’intérêt et les critiques éventuelles que l’on peut apporter à cette décomposition. Commenter les résultats obtenus. La décomposition permet de mettre en évidence les responsabilités des acteurs, indépendamment de la performance des autres centres de responsabilité. Sur la base de la question 2, l’écart sur résultat est globalement favorable (12% du résultat budgété), mais celui- ci cache d’importantes disparités selon les collections, la collection 3 ayant un résultat réel bien supérieur à celui espéré (+50%) ; ces propos sont cependant à nuancer par le fait que l'on compare le résultat réel à un résultat budgété (quantités prévues) et non à un résultat calculé pour une production réelle. En décomposant cet écart sur résultat (question 3), on voit que : - les services commerciaux dégagent un écart favorable de 108980 € ; - le coût des services fonctionnels et productifs est plus faible que prévu. Suite à l’externalisation d’une partie des services fonctionnels et le recours à l’intérim pour les services productifs (non renouvellement systématique des CDI), les coûts ont été très réduits (au-delà de ce que l’on prévoyait). Cette analyse ne distingue pas l’effet de composition des ventes et de volume global. ©Comptazine – Reproduction Interdite DCG 2011 UE11 – Contrôle de gestion 2/8 www.comptazine.fr 5. Décomposer l’écart de marge sur coût de revient en trois sous-écarts (prix, composition et volume global). L’analyse de l’écart sur marge doit faire apparaître un écart sur marge unitaire (écart sur prix) ainsi qu’un écart sur volume et un écart sur composition (puisque les trois collections sont interdépendantes). Calcul des quantités mix : Quantités prévues % des Quantités prévues Quantités réelles Quantités mix = % des quantités prévues sur le réel Col 1 736 000 34,86% 690 700 726 342,40 Col 2 75 000 3,55% 69 000 74 015,87 Col 3 1 300 000 61,58% 1 323 600 1 282 941,73 TOTAL 2 111 000 100,00% 2 083 300 2 083 300,00 Données réelles Quantités réelles au prix prévu ECART SUR PRIX (sur marge unitaire) Quantités réelles Prix réel Coût de revient Marge semi- réelle Total Quantités réelles Prix prévu Coût de revient Marge prévue Total Col 1 690 700 5,30 3,88 1,42 980 794 690 700 5,20 3,88 1,32 911 724 69 070 Col 2 69 000 3,77 3,52 0,25 17 250 69 000 3,70 3,52 0,18 12 420 4 830 Col 3 1 323 600 3,97 3,76 0,21 277 956 1 323 600 3,90 3,76 0,14 185 304 92 652 TOT 2 083 300 1 276 000 2 083 300 1 109 448 166 552 Rappel quantités réelles au prix prévu Quantités mix (réel appliqué au % prévu) au prix prévu ECART SUR COMPO- SITION DES VENTES Données prévues ECART SUR VOLUME DES VENTES Total Quantités mix Prix prévu Coût de revient Marge prévue Total Quantités Prix prévu Coût de revient Marge prévue Total Col 1 911 724 726 340,40 5,20 3,88 1,32 958 769,33 -47 045,33 736 000 5,20 3,88 1,32 971 520 -12 750,67 Col 2 12 420 74 015,87 3,70 3,52 0,18 13 322,86 -902,86 75 000 3,70 3,52 0,18 13 500 -177,14 Col 3 185 3041 282 941,73 3,90 3,76 0,14 179 611,84 5 692,16 1 300 000 3,90 3,76 0,14 182 000 -2 388,16 TOT 1 109 4482 083 298,00 1 151 704,03 -42 256,03 2 111 000 1 167 020 -15 315,97 6. Rappeler la signification de chacun de ces sous-écarts et commenter les résultats obtenus. L’analyse de l’écart sur résultat (qui était un écart quasi nul) révèle en fait un souci sur le volume global des ventes (+ de 100 000 € d’écart à ce niveau) et sur la composition des ventes. Les ventes de la collection 3 augmentent par rapport à ce que l’on prévoyait, au détriment de la collection 1, collection qui dégage la marge unitaire la plus forte (4,82 € de marge prévue pour la collection 1 alors que 3,08 € de marge prévue pour la collection 3). Il y a donc une cannibalisation regrettable ici. Les commerciaux n’ont pas respecté la uploads/Management/corrige-dcg-controle-de-gestion-2011.pdf