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-ENCADRER PAR : MADAME CHIHI Hamida. -RÉALISÉ PAR : OUNASSER Ayoub. RAHMOUNE Mo

-ENCADRER PAR : MADAME CHIHI Hamida. -RÉALISÉ PAR : OUNASSER Ayoub. RAHMOUNE Mohammed Amine. DINIA Badr. Le Référentiel COSO Sommaire • Introduction. • Définition du COSO. • Le référentiel COSO 1 -LE CUBE COSO. • COSO 2 - Enterprise Risk Management Framework. • l'actualité de COSO (COSO 2013). • Cas pratique. • Conclusion. Le référentiel COSO : Dans un contexte économique, entrepreneuriale de contrôle, et dans un environnement plein de concurrence rude et acharner. Une Entreprise sur un marché quelconque et à un moment donné à besoin d’entrer dans la phase d’expansion afin d’assurer sa pérennité et maintenir une part importante sur le marché, Les entreprises éprouvent de plus en plus des difficultés à maitriser leur environnement interne et externe, aussi que l’économie se mondialise et la concurrence s’exacerbe au niveau international. La concurrence à pousser les entreprises à chercher la méthode la plus adéquate et des procédures réels et réalisables ainsi que durables qui leur permettrait de garder leur avantage concurrentiel dans un environnement de plus en plus hostile. C’est la raison pour laquelle les entreprises cherchent à anticiper et à influencer leur environnement interne et externe. La nécessité de soutenir le développement d'une culture entrepreneuriale et de contrôle du risque managérial est devenue ces dernières années l'une des stratégies économiques mondiales face au disfonctionnement macroéconomique. Or, mettre en relief le contrôle suppose une étude, voire même une analyse du problème du déséquilibre entre les organes de l’entité. Cette situation cruciale qui peut à un moment donnée devenir critique dès lors que, d'une part, l'entreprise ne peut pas détecter le risque qui provoque des préjudices significatifs et réduit son activité, et ; d'autre part, même si le problème est détecté les mesures et méthodes pout mettre fin ne sont pas efficace. Au fil du temps, les spécialistes ont récemment pris conscience du rôle important joué par les unités de contrôle et d’audit interne, ils ont mis en place de différents référentiels qui sont bien maitrisés et être en total adéquation avec les lois et les règlement en vigueur, les modèles les plus connus sont :COSO, CADBURY, TURNBULL, COBIT etc. Puisque l'importance du rôle exercé par le contrôle interne et l’audit interne dans les entreprises à fort potentiel de croissance, il a jugé opportun, dans le cadre de la présente étude, de poursuivre un objectif: expliquer le concept du réferentiel COSO, une étude pragmatique du terrain qui consiste de rassembler les avis des experts sur les Normes COSO. Introduction : Toutes entreprises a pour objectif d’assurer en fonction de ses moyens, l’atteinte des objectifs qu’elle s’est fixée. Pour cela, la mise en place d’un dispositif de contrôle interne lui permettant la bonne maitrise de ses activités et le respect des consignes à tous les niveaux. La méthodologie COSO est la méthodologie la plus répandue pour le contrôle interne. Définition : COSO est l’acronyme abrégé de Committee Of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission, une commission à but non lucratif qui établit en 1992 une définition standard du contrôle interne et crée un cadre pour évaluer son efficacité. Le référentiel COSO a pour objectif d’assurer aux entreprises une efficacité et une efficience des opérations, la protection du patrimoine dans une acception aujourd’hui élargie qui comprend, outre les actifs de l’organisme ses agents et son image, une fiabilité des informations financières et une conformité aux lois et règlements. Le référentiel COSO propose 17 principes que leur application permet d’aboutir une maitrise parfaite du système interne des entreprises puisque ces principes touchent tous les aspects techniques pratiques et théoriques en termes d’efficacité. Les 17 principes proposés par COSO : Environnement de contrôle : 1. L'organisation démontre son engagement en faveur de l'intégrité et de valeurs éthiques. 2. Le conseil d’administration fait preuve d'indépendance vis-à-vis du management. Il surveille la mise en place et le bon fonctionnement du système de contrôle interne. 3. La direction, agissant sous la surveillance du conseil d’administration, définit les structures, les rattachements, ainsi que les pouvoirs et les responsabilités appropriés pour atteindre les objectifs. 4. L'organisation démontre son engagement à attirer, former et fidéliser des collaborateurs compétents conformément aux objectifs. 5. L'organisation instaure pour chacun un devoir de rendre compte de ses responsabilités en matière de contrôle interne. Evaluation des risques : 6. L'organisation spécifie les objectifs de façon suffisamment claire pour permettre l'identification et l'évaluation des risques associés aux objectifs. 7. L'organisation identifie les risques associés à la réalisation de ses objectifs dans l'ensemble de son périmètre de responsabilité et elle procède à leur analyse de façon à déterminer les modalités de gestion des risques appropriées. 8. L'organisation intègre le risque de fraude dans son évaluation des risques susceptibles de compromettre la réalisation des objectifs. 9. L'organisation identifie et évalue les changements qui pourraient avoir un impact significatif sur le système de contrôle interne. Activités de contrôle : 10. L'organisation sélectionne et développe les activités de contrôle qui contribuent à ramener à des niveaux acceptables les risques associés à la réalisation des objectifs. 11. L'organisation sélectionne et développe des activités de contrôle général en matière de système d’information pour faciliter la réalisation des objectifs. 12. L'organisation met en place les activités de contrôle par le biais de directives qui précisent les objectifs poursuivis, et de procédures qui mettent en œuvre ces directives. Information et communication 13. L'organisation obtient ou génère puis utilise des informations pertinentes et de qualité pour faciliter le fonctionnement des autres composantes du contrôle interne. 14. L'organisation communique en interne les informations nécessaires au bon fonctionnement des autres composantes du contrôle interne, notamment en ce qui concerne les objectifs et les responsabilités associés au contrôle interne. 15. L'organisation communique avec les tiers au sujet des facteurs qui affectent le bon fonctionnement des autres composantes du contrôle interne. Pilotage : 16. L'organisation sélectionne, met au point et réalise des évaluations continues et/ou ponctuelles afin de vérifier si les composantes du contrôle interne sont bien mises en place et fonctionnent. 17. L'organisation évalue et communique les faiblesses de contrôle interne en temps voulu aux responsables des mesures correctrices, notamment à la direction générale et au conseil d’administration. • Le référentiel COSO 1 (Internal Control – Integrated Framework ) --LE CUBE COSO. -COSO 1 -COSO 2 Commençons par un regard sur les objectifs à travers la face supérieure du cube COSO 2 Maintenant nous avons quatre catégories d’objectifs : stratégique, les opérations, les rapports et la conformité. Objectifs stratégiques sont ces objectifs de haut niveau alignés avec la mission de l’organisation, les objectifs stratégiques sont les objectifs mêmes qui ont été définis comme essentiels à la réussite de la stratégie d’entreprise, à tenir compte des objectifs tels que : Atteindre 60% de parts de marché, le maintien du leadership technologique dans l’industrie. Les objectifs stratégiques et opérationnels peuvent être soumis à des externalités indépendantes de la volonté de la direction, dans ce cas, l’Entreprise Risque Management fournit une assurance que le conseil est informé en temps opportun dans la mesure des progrès vers ces objectifs. Vous ne pensez pas souvent de la gestion des risques d’entreprise comme ayant un grand rôle à jouer dans la stratégie prestation, mais comme nous travaillons dans le cadre, vous verrez que la gestion des risques a tout à voir avec vos objectifs stratégiques répondant. Ensuite, nous avons des objectifs opérationnels, ces objectifs opérationnels sont les objectifs qui décrivent l’utilisation efficace et efficiente des ressources, à tenir compte de ces objectifs opérationnels : le maintien d’un taux de défauts à moins de 0.1% de la production ou la réalisation de disponibilité de l’installation de 95 %, contenant des heures supplémentaires à moins de 2% des heures travaillées. Ces objectifs sont importants, car leur impact sur la rentabilité de toute évidence, mais aussi la qualité des produits et le service à la clientèle ; toutes ces choses qui sont nécessaires pour une entreprise à réussir, Le cadre de gestion des risques fournit des garde-fous structurés pour maintenir l’organisation sur la bonne voie pour atteindre ces objectifs Troisièmement, nous avons des objectifs, des rapports qui portent sur les rapports internes et externes fiables, le reporting interne est important de veiller à ce que les principaux indicateurs sont mesurés et surveillés afin de permettre à la direction de prendre des mesures en cas de besoin .le rapport externe est important d’assurer l’organisation répond aux besoins de ses parties prenantes, qui impacte le flux continu du capital pour atteindre les objectifs stratégiques. Beaucoup de temps au cours des dernières années a été passé en mettant l’accent sur les contrôles internes à l’égard de l’information financière, de se conformer à la loi Sarbanes- Oxley aux Etats-Unis et du Règlement 52-109 au Canada, le modèle COSO sous-tend une grande partie de ce travail, mais est uniquement axé sur l’un des quatre objectifs de la Gestion Risque Management. Dans notre rapport, nous sommes à la recherche compte tenu de tous les quatre objectifs, mais dans le même cadre vous avez probablement utilisé pour répondre aux exigences de certification. Enfin, nous avons des objectifs de conformité. les objectifs de conformité assurent uploads/Management/coso-o-d-r.pdf