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Chapitre 1 : Systèmes d’information et stratégie Objectifs de la session Ne p

Chapitre 1 : Systèmes d’information et stratégie Objectifs de la session Ne pas réduire les systèmes d’information à l’activité d’une fonction isolée, à savoir celle de la direction informatique; Appréhender les systèmes d’information comme support de la stratégie et de l’organisation de l’entreprise; Évaluer le potentiel stratégique des SI; Évaluer le potentiel stratégique des SI; A travers la notion d’alignement, appréhender les défis managériaux et organisationnels liés à la création de valeur par les systèmes d’information. La fonction informatique L’évolution informatique des entreprises Une évolution en trois étapes qui marque un rôle croissant du SI Étape 1 Étape 2 Étape 3 DI/CA Les DI augmentent sans corrélation avec le CA Les DI augmentent sans corrélation avec le CA Les DI sont directement comparées aux variation du CA Portefeuille d’applications Centré sur le back-office Centré sur le fonctionnement des processus opérationnels Participe à la mise en œuvre de la stratégie métier Place du responsable informatique Dépend du directeur financier Rattaché à la DG Fait partie du comité de direction Type de contrôle de gestion Centré sur les coûts Centré sur la qualité Rentabilité des investissements Implication des utilisateurs Aucune (ou très faible) Participent à la conception Responsables de la conception Source: M. Mingasson, Informatique et stratégie d’entreprise, Dunod, p.136 Evolution de la vision du SI Le responsable de la fonction informatique Un titre reflétant l’importance accordée à cette fonction dans l’entreprise: Directeur informatique (DI), Directeur des systèmes d’information (DSI), Directeur de l’organisation et des systèmes d’information (DOSI). (DOSI). Le rôle stratégique du SI Le potentiel stratégique du SI Définition de la stratégie Touche à la définition du périmètre d’activités de l’entreprise et des modalités de son développement futur; Implique une allocation de ressources (notamment technologiques) qui engage l’entreprise sur le long terme; Avec pour objectifs Avec pour objectifs L’obtention d’un avantage concurrentiel; La création de valeur pour les clients; La réponse aux attentes de ses différentes parties prenantes (notion de gouvernance)./ Le potentiel stratégique du SI Définition de la stratégie Les principales stratégies concurrentielles: Domination par les coûts (volume); Stratégies de différenciation (qualité, services); Stratégie de concentration/focalisation (niche). Le potentiel stratégique du SI 3 types d’impacts sur le jeu concurrentiel Modification de la chaîne de valeur et du réseau de valeur; Création de valeur, voire obtention d’un avantage concurrentiel; Création de nouvelles opportunités d’affaires (modification du portefeuille d’activité); Remise en cause de la structure de l’environnement. Remise en cause de la structure de l’environnement. Le potentiel stratégique du SI La chaîne de valeur Activités de soutien Infrastructure de la firme La notion de chaîne de Valeur (M. Porter) Valeur perçue par le client Activités primaires Marketing Vente Logistique sortante Services Production Logistique entrante Approvisionnement Développement technologique Gestion des ressources humaines Le potentiel stratégique du SI TI, sources de création de valeur Chaque activité recouvre deux dimensions: Une dimension physique, Une dimension « informationnelle » qui concerne la collecte, le traitement et la circulation de l’information nécessaire à la réalisation de l’activité. réalisation de l’activité. Le potentiel stratégique du SI TI, sources de création de valeur Exemples de formes de création de valeur par les TI: Ajouter de la valeur à une activité spécifique Ex: la logistique (SCM), les services au clients (CRM)… Améliorer la coordination entre les différentes activités de l’entreprise (ex: ERP) Faciliter la coordination et les interrelations entre les entreprises impliquées dans la production et la distribution d’un même produit ou service. = Notion de réseau de valeur. Le potentiel stratégique du SI La chaîne de valeur Chaîne de valeur = ensemble des activité de l’entreprise qui concourent à créer de la valeur pour le client Création de valeur = différence entre le prix que serait prêt à payer un client pour un produit ou un service donné et le coût de revient pour répondre à ce besoin. 100€ 60€ 100€ 20€ Gain marginal du client Prix de vente = 80€ 100€ 40€ 60€ 40€ 20€ 40 Valeur pour le client Valeur créée Coûts Distribution de la valeur Gain marginal du fournisseur Le potentiel stratégique du SI TI, sources de création de valeur Chaque activité recouvre deux dimensions: Une dimension physique, Une dimension « informationnelle » qui concerne la collecte, le traitement et la circulation de l’information nécessaire à la réalisation de l’activité. réalisation de l’activité. Impacts du SI sur le réseau de valeur Le potentiel stratégique du SI TI, sources de création de valeur Le potentiel stratégique du SI TI, sources de création de valeur Les TI peuvent s’intégrer le long de la chaîne de valeur… Logistique (entrant) Opérations Logistique (sortant) Vente et marketing Services, etc… ….de manière à ….de manière à réduire les coûts différencier les produits ou services se concentrer sur un segment niche ….et obtenir ainsi un avantage concurrentiel? Le potentiel stratégique du SI TI, sources de création de valeur TI et réduction des coûts Répartition des coûts via les économies d’échelle Ex: systèmes d’achats centralisés. Amélioration de la productivité via un effet d’apprentissage Ex: La base de connaissances d’Accenture réduit la durée d’élaboration des propositions commerciales. Diminution des coûts par l’optimisation des processus Diminution des coûts par l’optimisation des processus d’affaires Ex: Les guichets automatiques des banques libèrent les agents de tâches à faible VA et permettent d’enrichir les tâches du front-office. Le potentiel stratégique du SI TI, sources de création de valeur SI et différenciation des produits et services Les TI permettent une création de valeur pour le client Ex: Les fournisseurs de Wal-Mart sont informés des ventes en temps réel de manière à optimiser la gestion du réapprovisionnement (évite les ruptures de stock). Ex: Les PC (semi)-personnalisés de Dell Ex: Les PC (semi)-personnalisés de Dell Vos exemples… Le potentiel stratégique du SI TI, sources de création de valeur SI et différenciation des produits et services A l’extrême, les SI permettent d’accroître les coûts de transfert pour le client, Effet « d’enfermement ». Le coût de transfert correspond au coût que supporte le client pour changer de fournisseur. pour changer de fournisseur. Le potentiel stratégique du SI TI, sources de création de valeur SI et stratégie de niche Recueil et traitement intensif des informations sur certains segments de clientèle à hautes valeur ajoutée (via Datamining par exemple); Permet la mise en œuvre de stratégie de niche. TI et nouvelles opportunités d’activités Rendent certaines activités technologiquement faisables; Demande dérivée pour de nouvelles activités; Création d’une nouvelle activité à partir d’une activité Création d’une nouvelle activité à partir d’une activité existante; Le potentiel stratégique du SI TI et restructuration de l’environnement concurrentiel Le modèle des 5+1 forces de Porter Porter identifie 6 forces s’exerçant sur les entreprises: Risque de nouveaux entrants Risque de produits et services de substitution Pouvoir de négociation avec les fournisseurs Pouvoir de négociation des clients Intensité de la lutte concurrentielle Les contraintes imposées par les pouvoirs publics et instances de régulation Le modèle des 5+1 forces de Porter Le potentiel stratégique du SI TI et restructuration de l’environnement concurrentiel Pouvoirs Publics, Autorités de régulation + Le potentiel stratégique du SI TI et restructuration de l’environnement concurrentiel Le modèle des 5+1 forces de Porter Les TI et Internet peuvent modifier la façon dont s’exercent ces forces concurrentielles: Augmentation des risques de nouveaux entrants, Diminution des risques de nouveaux entrants, L’importance des investissement en TI peut constituer une barrière à L’importance des investissement en TI peut constituer une barrière à l’entrée. Le potentiel stratégique du SI TI et restructuration de l’environnement concurrentiel Le modèle des 5+1 forces de Porter Les TI et Internet peuvent modifier la façon dont s’exercent ces forces concurrentielles (suite): Accroissement du pouvoir de négociation des clients Ex: Internet permet au client d’obtenir rapidement une information plus complète sur l’offre du marché. information plus complète sur l’offre du marché. Ex: kelkoo.com Le potentiel stratégique du SI TI et restructuration de l’environnement concurrentiel Le modèle des 5+1 forces de Porter Les TI et Internet peuvent modifier la façon dont s’exercent ces forces concurrentielles (suite): Réduction du pouvoir de négociation des fournisseurs Ex: ecampus.com, Amazon etc. développent le marché du livre d’occasion et modifie le rapport de force des distributeurs avec les éditeurs éditeurs Accroissement du pouvoir de négociation des fournisseurs Risque de désintermédiation grâce à Internet Le potentiel stratégique du SI TI et restructuration de l’environnement concurrentiel Le modèle des 5+1 forces de Porter Les TI et Internet peuvent modifier la façon dont s’exercent ces forces concurrentielles (suite): Accroissement des risques de produits de substitution Ex: industrie du uploads/Management/cours-2-msi-si-et-strate-gie.pdf