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Proposition de communication pour la XI ième Conférence Internationale de Manag

Proposition de communication pour la XI ième Conférence Internationale de Management Stratégique PARIS ESCP-EAP les 5-6 et 7 juin 2002 De la Planification Stratégique au Management Stratégique (Cas de la société Shell de Tunisie) Fakher JAOUA Assistant contractuel à la Faculté des Sciences Economiques et de Gestion de Sfax-Tunisie Adresse professionnelle : FSEG Sfax B.P n°1088. Sfax 3018 Tunisie Tél : 216-74 27 87 77 Fax : 216-74 27 91 39 Adresse personnelle : B.P n° 582. Sfax 3018 Tunisie Tél : 216-74 22 09 47 Adresse électronique : Fakher.Jaoua@fsegs.rnu.tn Titre de la communication : De la planification stratégique au management stratégique (cas de la société Shell de Tunisie) Statut de la proposition : recherche aboutie Introduction Depuis l'introduction du concept de stratégie dans le monde des affaires, les entreprises ont conçu, par analogie à la vision militaire dont ce concept est originaire, le processus stratégique dans une logique de séparation entre les concepteurs de la stratégie (l’ état-major) et les opérationnels (les unités de combat). La formation de la stratégie a reposé alors sur une dichotomie entre la formulation et la mise en œuvre, un clivage entre ceux qui conçoivent et ceux qui réalisent. Au cœur de cette dichotomie se place le concept de planification stratégique comme processus organisé d'élaboration et de mise en forme des objectifs, des orientations et des actions stratégiques de l'entreprise. L'application de ce concept a révélé plusieurs lacunes et a favorisé l’émergence du concept de" management stratégique". Ce concept fait de la stratégie une affaire collective qui concerne non seulement les hauts responsables mais aussi les autres membres de l'entreprise. Ce papier présente les résultats d’une recherche visant à tester l’hypothèse de l’articulation entre formulation et mise en œuvre de la stratégie dans la pratique ainsi que ses impacts sur le processus managérial. On traitera, dans une première partie des raisons expliquant le passage de la planification stratégique au management stratégique. Dans une deuxième partie, on présentera les résultats d'une enquête réalisée sur le terrain auprès de la société Shell de Tunisie en 1999. 1. De la planification stratégique au management stratégique Depuis les années 60, la stratégie d'entreprise s'est basée principalement sur la planification stratégique constituant un processus organisé d'élaboration des objectifs et des stratégies (Steiner, 1969 ; Paul et Viollier, 1976 ; Avenier, 1988 ; Martinet, 1995). Celui-ci se déroule en deux temps : un premier temps consacré à la formulation de la stratégie, et le second à sa mise en œuvre. La phase de formulation est confiée aux "stratèges" de l'entreprise (la direction générale assistée par les planificateurs), alors que les autres membres de l'entreprise s'occupent de la phase de mise en œuvre. Une telle approche de la formulation a été critiquée pour plusieurs raisons. D'abord, la discontinuité, l'imprévisibilité et le dynamisme de l'environnement sont désignés comme la principale cause de l'échec de la planification stratégique (Hussey, 1984 ; Mintzgerg, 1994 ; Laurent et Bouard, 1997). En effet, les méthodes de prévision sur lesquelles repose la planification stratégique sont inefficaces face aux discontinuités, principalement de nature technologique et concurrentielle (Makridadis, 1990, cité par Mintzberg, 1994b). L’échec de la planification stratégique s'explique, selon Coates (1994), par 7 raisons : des hypothèses non vérifiées, des compétences limitées ou mal utilisées, le manque d’imagination, l’omission des contraintes, l’excès d’optimisme, l’extrapolation mécanique de tendances, et l’excès de précision. 1 Une autre source d'échec des techniques de la planification stratégique provient du fait qu’elles reposent essentiellement sur les langages financiers et comptables et sur les modèles quantitatifs de prévision et de modélisation, ce qui présente d'après Desreumaux (1993) deux défauts. D'une part, leur caractère algorithmique s'accorde mal avec les spécificités des problèmes stratégiques qui sont de nature mal ou peu structurés. Dans un environnement caractérisé par des variables innombrables et des interactions multiples, les modèles ne peuvent pas représenter une image fidèle de la réalité, quelque soit leur degré de sophistication (Zghal, 1996). D'autre part, les techniques conduisent très souvent à ignorer des variables moins formalisables ou quantifiables telles que les dimensions sociales, culturelles et politiques de l'environnement, alors que les changements dans ces domaines sont de nature à remettre en cause la légitimité de l'entreprise. D'un autre côté, selon Hafsi et Toulouse (1994) la logique puissante des modèles fait oublier qu'il s'agit d'une simple construction destinée à aider la réflexion et non à la remplacer. Les dirigeants ont tendance à oublier la réalité et à ne croire que le modèle est la réalité. S'ensuivent des applications mécanistes, irréfléchies et souvent destructives pour l'entreprise. Enfin, l'échec de la planification est dû à la négligence de la dimension humaine, la dimension politique et la structure de pouvoir au sein de l'entreprise. En effet, d'après Genelot (1994) la planification stratégique se trouve inopérante devant les questions psychologiques, sociales et politiques. Sa logique de séparation entre la formulation et la mise en œuvre de la stratégie conduit à la création d'un climat réfractaire entre les responsables de la formulation et ceux de la mise en œuvre. Ceci lorsque le rôle de ces derniers se limite à l'application et surtout lorsqu'ils croient être supposés penser la stratégie aux côtés des planificateurs plutôt qu'à un niveau inférieur. Pour combler ces lacunes, l’accent est mis sur le management stratégique qui marque, par opposition à la planification stratégique, l’articulation entre la formulation et la mise en œuvre de la stratégie et ceci par l’intégration des membres de l’entreprise dans la réflexion stratégique. Il est défini par Avenier (1988) comme : «un mode de gestion de l’entreprise qui vise à assurer un couplage étroit entre stratégies et opérations» (Avenier, 1988, p. 14) Un examen approfondi de certains travaux relatifs à la stratégie et au management, montre que le management stratégique constitue l’approche appropriée pour la formulation de la stratégie. 2 Premièrement, la stratégie est une combinaison d’actions délibérées et de phénomènes émergents. Plusieurs auteurs (Koenig, 1993; Mintzberg, 1994a ; Laroche et Nioche, 1994 ; Côté, 1995) soulignent l’importance de la prise en compte de l’action pour la formulation de la stratégie. Mintzberg (1994c) va jusqu'à avancer : «qu’il faut confier l’entière responsabilité du processus de formation de la stratégie aux gestionnaires line» (Mintzberg, 1994c, p. 6) car la stratégie comporte à la fois une composante délibérée qui naît de la réflexion et une composante émergente qui naît plutôt de l’action. La pensée et l’action ne sont pas deux réalités distinctes ni séparées, mais plutôt deux faces d’une même réalité. La pensée ne peut pas prévoir les changements susceptibles de se produire dans l’environnement car : «il reste toujours des imprévus qui peuvent modifier les données du problème initialement posé» (Koenig, 1993, p. 3). L’action éclaire et nourrit la pensée par les trouvailles qui résultent de l’observation du terrain et le repérage des germes des stratégies qui s’y trouvent. Deuxièmement, contrairement à la vision militaire, la mise en œuvre de la stratégie compte autant, sinon plus, que sa formulation et ceci pour deux raisons essentielles. D’une part, une bonne mise en œuvre, même dans le cas d’une stratégie inappropriée, conduit à identifier les erreurs stratégiques et à réaliser des corrections rapides de la formulation initiale. D’autre part, les conséquences d’une mauvaise mise en œuvre sont néfastes dans les faits quelle que soit la qualité de la formulation conceptuelle de la stratégie. Ainsi, la mise en œuvre peut mettre en cause une bonne formulation, et rendre plus difficile la reconnaissance des erreurs stratégiques. Troisièmement, la formulation de la stratégie est une combinaison de méthodes quantitatives et qualitatives. En effet, en raison de la nature peu ou mal structurée des problèmes stratégiques, plusieurs auteurs (Desreumaux, 1993 ; Koenig, 1990 ; Mintzberg, 1994a) soulignent que la gestion stratégique ne peut plus se baser sur les seules méthodes analytiques, qu’il est nécessaire de combiner les deux approches quantitative et qualitative de la formation de la stratégie. Le jugement, l'intuition, la synthèse, l'imagination et la créativité doivent prendre place aux côtés des procédures analytiques du fait que la réalité économique, humaine et organisationnelle est beaucoup trop complexe pour qu'on la réduise à des équations quantitatives, si sophistiquées soient elles. 3 Quatrièmement, l'approche cognitive a tenté d'étudier la façon de penser des dirigeants des entreprises (Mounoud et al, 1995; Calori et Sarnin, 1993; Laroche et Nioche, 1994; Verstraet, 1997). Elle a révélé que : - L'individu est affecté par des biais cognitifs susceptibles de modeler ses représentations et ses schémas mentaux. - Le processus de pensée de l'individu peut être assimilé à une carte cognitive qui est supposée reproduire la connaissance propre à l'individu, sa vision du monde et son raisonnement. - L'organisation peut avoir une carte cognitive appelée par Prahalad et Bettis (1986) " la logique dominante " ou " le paradigme stratégique " selon Johnson (1988) qui constitue un cadre de référence auquel le dirigeant peut se référer pour agir. Ces trois observations fournissent des éclairages précieux quant à la formation de la stratégie. Elles suggèrent que la séparation entre la formulation et la mise en œuvre de la stratégie pourrait favoriser des conflits de représentation entre les décideurs uploads/Management/de-la-planification-strategique-au-manag.pdf