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BJKA Consulting Formation Marketing Tel. : (213) 77. 907, 7067; Email : lekhlil

BJKA Consulting Formation Marketing Tel. : (213) 77. 907, 7067; Email : lekhlilamazigh@gmail.com juin2022 Formateur : M. BOUGHRAB Brahim 4 éme cours 1.Analyser la situation 2.Élaborer une stratégie marketing 3.Formuler un plan d’action 4.Segmenter le marché et se positionner Le marketing : un processus en 3 temps Les grands axes du marketing ANALYSE Informations DECISION Stratégie ACTION Marketing-Mix L’individu planifie à titre personneL’entreprise avant d’élaborer une stratégieéléments qui gravitent autour d’elle Comment élaborer une stratégie de marketing ? Un processes qui demande plusieurs étapes étapes : THÈME I – ANALYSER LA SITUATION : L’individu planifie à titre personnel … avant d’agir, il fait le point. L’entreprise avant d’élaborer une stratégie, elle doit examiner : Sa situation effective. Tous les éléments qui gravitent autour d’elle. Quelle est notre position face à l’environnement, compte tenu de nos possibilités et contraintes ? D’où une double analyse : interne et externe. Confrontation des deux méthodes  Méthode SWOT Streagth Weakness Opportunity Threat SWOT ANALYSE Position de l’entreprise Externe Interne Etudes de marché Diagnostique de l’entreprise Opportunité / Menaces Forces /Faiblesses variables susceptibles modifier les conditions du marché -Du micro-environnement -Des forces du macro-environnement continuellement sur des facteurs I – L’Analyse externe : Elle porte sur les variables susceptibles de modifier les conditions du marché  C’est une étude de marché. Ces variables révèlent : - Du micro-environnement - Des forces du macro-environnement L’entreprise s’informe continuellement sur des facteurs qui sont hors de sont contrôle direct. Des facteur positifs (opportunités) ou négatifs (menaces). A – L’opportunité : • Un facteur qui pourrait faciliter la réalisation des buts de l’entreprise. • Un phénomène favorable à son développement. • Une occasion susceptible d’être exploitée. Exemples : •Evolution de la demande. •Loi, réglementation. •Ouverture de l’économie. •Un domaine d’activité peu ou non exploité. •Etc… L’opportunité donne lieu à un potentiel de croissance et de bénéfices. B – La menace Un événement défavorable, un problème, une crise, … qui peut perturber ou mettre en péril l’activité de l’entreprise. Elle exige une réponse appropriée (réaction). Exemples : •Ouverture de l’économie •Une pratique déloyale généralisée. •L’arrivée d’un concurrent inattendu •Une réglementation … II – L’analyse interne : L’entreprise dresse l’état des lieux, évalue ses possibilités, ses compétences, ses particularités. Dégager les points forts et les points faibles avant de décider sur quel terrain on va agir. C’est le diagnostique de l’entreprise ou étude du potentiel. P.S : Cette analyse ne doit négliger aucune activité  se fonder sur l’organigramme. Par qui ? Diagnostic effectué par l’entreprise elle-même ou confié à un consultant ou un cabinet d’audit. Comment ? Audit effectué sur ta base de documents écrits et par l’écoute de divers responsables. Quoi ? Examiner les ressources, les compétences, les moyens d’actions, des facteurs déterminants. Leur identification  une phase majeure de la réflexion stratégique. A – La situation financière : Une stratégie exige la mobilisation d’une donné de ressources. S’assurer que les capacités financières seront compatibles avec les choix stratégiques.  Analyse de : capacité d’autofinancement, trésorerie, actionnariat, ratios … B – Les capacités techniques : Analyser : Outil de production Savoir faire technique Procédures de qualité Sources d’approvisionnement et coûts Investissements dans la recherche Outil informatique Etc. …  Dégager les Forces et Faiblesses CHIMIE – PARACHIMIE Nécessite d’inventer des méthodes et des procédés nouveaux. Or, au Algérie, les budgets alloués à la recherche et développement sont dérisoires = Point faible face à la concurrence étrangères. Illustration C – Le potentiel humain Le potentiel est-il en mesure d’appliquer la politique adoptée ? La décision stratégique dépendra de l’exécution ? La force d’une entreprise est due à la mobilisation, à l’implication des acteurs. Analyser : Niveau de qualification (qualité de travail). Communication interne. Teamwork (travail en groupe) Fidélité. Climat social. Absentéisme. D – Le savoir-faire marketing : La force de l’entreprise dépend de sa connaissance du marché et ses capacités d’adaptation stratégique.  L’audit porte sur : Organisation du département marketing Système d’information Action commerciale Style et moyens de communication Image de marque (notoriété)… Conclusion : Le diagnostic est toujours mené par référence aux concurrents (les plus dangereux). Les forces et faiblesses sont mesurées par rapport à eux. www.tifawt.com Illustration AVIATION AIRBUS dispose d’une structure légère de 3000 employés. Ceux-ci se concentrent sur l’invention et la vente, le reste est réalisé ailleurs. Son rival BOEING, par tradition, refuse l’externalisation. En confrontant opportunités et menaces, forces et faiblesses, on met en évidence les lacunes ou/et les performances de l’entreprise. Forces Faiblesses Opportunités Menaces 1 3 2 4 AIR ALGERIE Opportunités : Secteur Porteur(Tourisme) Partenariat avec companies étrangères Menaces : Open Sky Norme de Qualité internationales Force : Grande compagnie, flotte moderne Réseau informatique (Amadeus) et logiciel de gestion (SBS). Formation du personnel navigant … Faiblesses Suivi négligé des dossiers Air Algérie Mauvaise communication entre personnel de contact et clients (stiworts, hautesses) Mécontentement et contestations. Illustration THÈME II – ELABORER UNE STRATÉGIE MARKETING Sénèque (philosophe romain) : vent favorable celui qui ne sait pas où il va 2 ou 3 niveaux hiérarchiques « il n’est pas de vent favorable pour celui qui ne sait pas où il va ». I – Formulation des objectifs :  Où l’on veut aller ? Règle n° 1 : Pas de stratégie sans objectifs Définir les objectifs : une étape préalable, incontournable. Objectifs définis à 2 ou 3 niveaux hiérarchiques. Le processus de fixation des objectifs est avant tout descendant. Il est aussi ascendant (ajustements, rectifications). Niveau hiérarchique Type d’objectifs Direction générale (staff) Objectifs généraux Direction marketing Objectifs marketing généraux Chef de marché Objectifs marketing sur un marché THÈME II – ELABORER UNE STRATÉGIE MARKETING A – Les objectifs généraux : l’activité, conquérir des marchés étrangersleadership, améliorer l’image de marque, accroître la rentabilitéchoix stratégiquesune orientation (long terme), une ligne directive, un cadre de référence pour toute la structure. un caractère multidimensionnel relativement permanant Diversifier l’activité, conquérir des marchés étrangers, prendre le leadership, améliorer l’image de marque, accroître la rentabilité… C’est la politique générale. • Elle est en amant, des choix stratégiques = une orientation (long terme), une ligne directive, un cadre de référence pour toute la structure. • Elle a un caractère multidimensionnel et relativement permanant. Politique en cinq axes : Diversification de l’activité. Maintien de la position de leader Développement du dispositif industriel Rationalisation des achats Internationalisation Illustration THÈME II – ELABORER UNE STRATÉGIE MARKETING les résultats que l’on souhaite obtenirentreprise poursuive un seul butrentabilitécroissance du chiffre d’affairesinnovation, conquête de parts de marchéexplicite, mesurable et assorti d’un délai d’observation. B – Les objectifs commerciaux : Ce sont les résultats que l’on souhaite obtenir… Il est rare qu’une entreprise poursuive un seul but. Les plus courants : rentabilité, croissance du chiffre d’affaires, innovation, conquête de parts de marché…  Ils sont quantifiés et chiffrés. Ils sont exprimés : En termes absolus (C.A, production en termes, en unités, nombre de clients à prospecter, nombre de points de vente …) En terme relatif (part de marché, augmentation des ventes en %, résultat net en % du C.A …)  Ils sont atteints au bout d’une période déterminée. Ainsi : Un objectif commercial est explicite, mesurable et assorti d’un délai d’observation. THÈME II – ELABORER UNE STRATÉGIE MARKETING  La stratégie relève du moyen et long terme (3 à 5 ans) S’adopte en permanence Relève du court terme A une portée limitée Stratégie à ne pas confondre avec tactique Tactique : S’adopte en permanence Relève du court terme A une portée limitée. But du jeu : gagner Les règles du jeu : communes Le problème est donc clair Quelle est la « solution » ?  Le responsable marketing bénéficiera du concours des autres facteurs : production, achat, finance, personnel … Problématique: Une stratégie = une solution à un problème ? But du jeu : gagner Les règles du jeu : communes Le problème est donc clair Quelle est la « solution » ?  Le résultat final dépend de l’adversaire Toujours tenir compte de la concurrence. D’où : la stratégie est nature conflictuelle. Les décisions sont dirigées contre des adversaires – et ainsi qualifiées de stratégiques.  Toujours tenir compte de la concurrence. D’où : la stratégie est nature conflictuelle.  Les décisions sont dirigées contre des adversaires – et ainsi qualifiées de stratégiques. THÈME III – FORMULER UN PLAN D’ACTION Combien ? Quoi ? Quand ? Comment ? PLAN D’ACTION Qui ? décision,cinq questions Une stratégie, il faut la mettre en œuvre, et l’appliquer. plan concret et effectif Pour chaque décision, il faut répondre à ces cinq questions : Quelle action spécifique est envisagée ? Qui en a la charge ? Quand sera-t-elle mise en œuvre ? Avec quels moyens ? Combien cela coûtera-t-il ? Tel est le but du plan d’action. I – Le plan d’action commerciale : Une stratégie, il faut la mettre en œuvre, et l’appliquer. Elle se traduit donc par un plan concret et effectif. Sinon elle reste abstraite. Règle en or: Pas d’action concrète sans PLAN Le plan : un guide d’orientation des tâches à accomplir, assortir d’un calendrier, des ressources allouées uploads/Management/cours-4-formation-en-management.pdf