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1 Le diagnostic stratégique Suite 2 Introduction  Une démarche stratégique pas

1 Le diagnostic stratégique Suite 2 Introduction  Une démarche stratégique pas SWOT Diagnostic stratégique pas toujours réalisé en premier.  Cependant : diagnostic stratégique : étape préalable lors de l’analyse d’un cas d’entreprise (Etude de cas, conseil, analyse d’un concurrent, etc.)  Des diagnostics interne et externe intimement liés :  Diagnostic interne : par rapport aux concurrents.  Diagnostic externe : en tenant compte des activités de l’entreprise (métier, etc.)  Forces de l’entreprise n’existent que par rapport à un contexte donné, elles peuvent devenir des faiblesses. Critère interne et externe n’est pas discriminant (toujours faire les 2)  Des questions différentes selon que l’on se place au niveau d’une activité ou au niveau de toute l’entreprise Nécessité de définir à quel niveau on se place 3 Plan du module : I. La segmentation stratégique A. Qu’est ce que la segmentation stratégique ? B. Comment faire une segmentation stratégique ? C. Segmentation stratégique vs segmentation marketing II. Les outils du diagnostic stratégique A. Au niveau d’un domaine d’activité 1. L’analyse externe  Généralités  Les 5 forces de Porter 2. L’analyse interne  La chaîne de valeur  Les ressources et compétences  Les facteurs clés de succès B. Au niveau de l’entreprise 1. L’analse externe, le diagnostic PEST 2. L’analyse interne : les processus et le reengineering 3. Les matrices  La matrice BCG  La matrice Mc Kinsey  La matrice ADL  Résumé des caractéristiques des matrices  Limites  La synthèse SWOT 4 I. La segmentation stratégique A. Qu’est ce qu’est la segmentation stratégique ?  Elle consiste à découper l’entreprise en unités homogènes sur les plans internes et externes. Définir des Domaines d’Activité Stratégique (DAS) = Ss-partie de l’organisation à laquelle il est possible de d’allouer ou de retirer des ressources de manière indépendante et qui correspond à une combinaison spécifique de facteurs clés de succès. 5 I.B. Comment faire une segmentation stratégique ? MÊME DAS DAS DIFFÉRENTS Facteurs clefs de succès Même combinaison Combinaisons différentes Critères externes · Clientèle · Marché pertinent · Distribution · Concurrence Mêmes clients Même marché Même réseau Mêmes concurrents Clients différents Marchés différents Réseaux différents Concurrents différents Critères internes · Technologies · Compétences · Synergies · Structure de coûts Identiques Identiques Fortes Coûts partagés prépondérants Différentes Différentes Faibles Coûts spécifiques prépondérants 6 I.C. Segmentation stratégique vs segmentation marketing Segmentation stratégique Segmentation marketing But Révéler des synergies entre activités, des opportunités d'acquisition ou de cession, et permettre de délimiter les processus d'allocation de ressources. Adapter les produits aux clients, choisir les cibles commerciales, définir les approches de distribution, de prix et de promotion. Niveau d'analyse Toute ou partie de l'entreprise Un segment de marché Horizon temporel Long Terme : affectée par le progrès technologique, l'ouverture ou la fermeture de marché, l'apparition de nouveaux concurrents Court Terme : remis en question par les attentes des consommateurs. Ex. (Peugeot) Véhicules de tourisme (vs utilitaires, compétition, etc.) Diesel, Essence, Breaks, Cabriolet, Finitions, 3 ou 5 portes… 7 II. Les outils du diagnostic stratégique A. Les outils à orientation « business » (i.e. niveau DAS) 1. L’analyse externe = définir les opportunités et les menaces pour savoir où investir Diagnostic externe La demande Les groupes stratégique / la concurrence L ’offre L’intensité concurrentielle 8 II.A.1. : L’analyse externe (suite) Un exemple de groupe stratégique : le secteur de l’automobile ALFA ROMEO LANCIA ROVER (3) PEUGEOT RENAULT (1) FORD TOYOTA PORSCHE JAGUAR (4) BMW AUDI (2) VOLVO MERCEDES (1): Pas trop cher, qualité et sécurité (2): Plutôt cher, qualité et sécurité (3): Pas trop cher, plaisir (4): Plutôt cher, plaisir 9 (a) L’intensité concurrentielle : les 5 forces de Porter Clients Concurrents du secteur Substituts Entrants Menace Menace Pouvoir de négociation Pouvoir de négociation FournisseursRivalité Cf. p.86 de l’ouvrage de référence 10 (b) 5 forces + 1 !! L’influence des pouvoirs publics et des autorités de régulation. Clients Concurrents du secteur Substituts Entrants Menace Menace Pouvoir de négociation Pouvoir de négociation Fournisseurs Pouvoirs publics, autorités de régulationRivalité 11 II.A.2. L’analyse interneMargeMarge Activités de soutien Logistique interne Production Logistique externe Commercia- lisation et vente Services Approvisionnements Développement technologique Gestion des ressources humaines Infrastructure de la firme Activités principales  (a) La chaîne de valeur  La mission de l’entreprise ajouter de la valeur lors de toutes les phases de l’activité  Comparer la chaîne de valeur à celle de l’industrie et des concurrents pour mesurer l’ajout de valeur et vérifier que l’on dispose d’un avantage compétitif 12 (b) Les ressources et compétences  Les ressources = actifs stratégiques  Immatérielles (brevets, réputation, clientèle…)  Humaines (effectif, pyramide des âges, flexibilité, adaptabilité, etc.)  Financières (à C.T., à L.T., capacité de mobilisation…)  Physiques (équipements, bâtiments, stocks…) 2 critères d’évaluation : la valeur pour le marché et son exclusivité pour l’entreprise  Les compétences = la manière de les mettre en œuvre  Générales : finalisation des stratégies, organisation, contrôle, information  Transversales (interne : Développement de nouveaux produits, Qualité, Service Client… ou externe : Gestion de la relation avec les sous-traitants et fournisseurs ou avec les clients, voire avec les partenaires  Individuelles : savoirs, savoir-faire, savoir-être. Certaines sont distinctives et/ou stratégiques : compétences fondamentales (Hamel & Prahalad, 1990) A stratégies comparables et conditions concurrentielles identiques 2 entreprises n’obtiennent pas les mêmes résultats 13 (c) Les facteurs-clés de succès Un facteur-clé de succès dépend de l’environnement, c’est une caractéristique que l’entreprise doit maîtriser si elle veut s’imposer dans un domaine. Ex. de facteurs-clés pour La RAM : Système de réservation et d’information, Compétence des pilots marocains, Sécurité des passagers. 14 II.B. Les outils à orientation « Corporate » II.B.1. L’analys externe : le diagnostic PEST : ENVIRONNEMENT POLITIQUE - réglementation des implantations - obligation d'un partenaire local - statuts des personnels - fiscalité - rapatriement des bénéfices ENVIRONNEMENT SOCIAL - comportements de loisirs - durée du travail - mobilité - taille des familles - nombres de touristes revenant au pays (overseas chinese) ENVIRONNEMENT ECONOMIQUE - pouvoir d'achat - taux de croissance - taux d'inflation - possibilités d'emprunts ENVIRONNEMENT TECHNOLOGIQUE - réseaux de communication - disponibilités des liaisons internet - main d'œuvre compétente - tour operators performants 15 II.B.2. L’analyse interne : l’analyse de processus, et le reengineering Fonction Production Finance R&D Etc. Commercial Définition des stratégies Fourniture d’un produit au client …. Processus 16 II.B.3. Les matrices DAS 2 15% DAS 3 20% DAS 4 10% DAS 1 30% DAS 5 20% DAS 6 5% 10 4 1 0,2 0,1 + - Part de marché relative + - Taux. de croissance du marché 30 20 10% 0 -10 (a) La matrice BCG : Présentation 17 La matrice BCG : Préconisations stratégiques La matrice BCG : Préconisations stratégiques 18 19 La matrice BCG : Flux financiers 20 La matrice BCG : Différents types de portefeuille 21 La matrice BCG : Evolution dynamique 22 La matrice BCG : Analyse critique Réducteur (2 dimensions) Marché de volume Primauté au gain d’expérience Importance des économie d’échelles (diminution des coûts) Statique (position à un moment donné) Financement interne (pas d’appel au marché) Contexte dans lequel les matrices sont nées. 23 (b) La matrice Mc Kinsey (Matrice Atouts/Attraits) Atouts de l’entreprise Faibles Moyens Forts Faibles Moyens Forts Attraits du marché Représente la taille du marché Représente la part de marché de l’entreprise  Définition de critères d’évaluation de l’attrait du marché et des atouts de l’entreprise (force compétitive)  Pondération des critères (total atouts = 1, total attraits = 1)  Evaluation de chaque DAS par rapport aux critères (sur 5) pour chacune des 2 dimensions  Localisation de haque DAS sur la grille, la surface des cercles est proportionnelle au CA et la Pdm de l’entreprise est représentée 24 La matrice Mc Kinsey : préconisation stratégiquesATOUTS DE L’ENTREPRISE SUR LE DAS Faibles Moyens Forts ATTRAITS DU MARCHÉ Moyens Forts Faibles Investissement croissance Investissement sélectif Sélectivité Investissement sélectif Sélectivité Sélectivité Moisson / Désinvestissement Moisson / Désinvestissement Moisson / Désinvestissement 25 (c) La matrice Arthur D Little ADL 26 (d) Résumé des caractéristiques des différents matrices Les différentes matrices Atouts Attraits Précision BCG Part de marché Taux de croissance 4 cases McKinsey Force compétitive Attrait du marché à moyen terme 9 cases ADL Position concurrentielle Maturité du métier 20 cases 27 (e) Les matrices : intérêts et limites Intérêts Limites Vue synthétique de l'ensemble des activités Présentation réductionniste des réalités Représentation graphique claire Réduit l'analyse stratégique à deux dimensions Simplification des situations complexes Ignorance du lien entre stratégie et mise en œuvre Intégration des préoccupations financières, marketing et stratégiques Ignorance des aspects organisationnels et politiques Identification des stratégies génériques dans le temps Caractère fondamentalement statique des outils Outils de préparation des décisions stratégiques Outil de présentation de décisions déjà prises Outil pédagogique de formation Outil manipulatoire pour justifier des options prises d'avance 28 (f) La synthèse du diagnostic stratégique : le tableau SWOT Strenghts, Weaknesses, Opportunities, Threats (Forces, Faiblesses, Opportunités, Menaces) Résumer les différentes opportunités et des différentes menaces dans un tableau synthétique Les propositions stratégies résultent du croisement des Forces/Faiblesses uploads/Management/cours-de-management-strata-gique-matrice.pdf