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L’analyse de la valeur: La méthode COURS Sect° 9111 Page 1 / 3 Toute entreprise

L’analyse de la valeur: La méthode COURS Sect° 9111 Page 1 / 3 Toute entreprise qui définit ou réexamine sa stratégie analyse d’une part le marché, les clients potentiels, la concurrence, d’autre part ses forces et ses faiblesses internes. De ce diagnostic elle déduit les produits qu’elle devrait faire, les produits qu’elle peut faire. Elle va décider des produits à créer, à développer, à améliorer, à maintenir en état, mais aussi des produits à éliminer, ainsi que des priorités et du calendrier correspondant. Pour chaque produit à développer ou à améliorer, des objectifs doivent être définis: caractéristiques, qualité, prix, coût, délais ou cycle d’obtention. L’analyse de la valeur est l’outil privilégié qui peut permettre d’atteindre ces objectifs. Notre propos est d’examiner comment. Nous préciserons donc la finalité de l’analyse de la valeur, c’est à dire ce qu’est améliorer la VALEUR d’un produit, le PLAN DE TRAVAIL à suivre pour y parvenir ainsi que l’ORGANISATION nécessaire à la mise en oeuvre de ce plan. Cette méthode nécessite le travail en groupe. 1. La valeur d’un produit Le mot « Valeur » a en français de nombreuses significations mais en ce qui nous concerne, analyser la VALEUR d’un produit c’est rechercher la meilleure adéquation d’un PRODUIT à un BESOIN en mettant en jeu un minimum de ressources (COÛT). Précisons les termes employés: 1.1.  Le produit Nous entendrons par produit l’objet de l’étude, que ce soit un produit au sens propre du terme, un procédé industriel ou administratif, un service rendu par l’entreprise, voire un service interne à l’entreprise. 1.2.  Le besoin Normalement défini par le service « Marketing » de l’entreprise ou parfois par le client lui-même, il implique un ensemble de fonctions et contraintes. • Les fonctions caractérisent ce que l’utilisateur attend d’un produit, c’est à dire le service rendu. • Les contraintes à respecter proviennent de l’environnement dans lequel sera utilisé le produit (infrastructure disponible, législation et normes en vigueur, etc.). L’ensemble des ces fonctions et contraintes peuvent être formalisées et constituer le cahier des charges fonctionnel, quand on s’en tient au besoin en excluant tout choix a priori de solutions ou toute contrainte propre à l’entreprise. 1.3.  Le Coût Le coût du produit est ici le coût direct pour le partenaire qui entreprend l’analyse. Les coûts directs sont ceux qui disparaissent si l’on supprime le produit. Réciproquement ceux qui étaient imputés sur le produit pour des raisons comptables mais qui ne disparaissent pas si l’on supprime le produit sont des coûts indirects. Ce sont les coûts directs qui nous intéressent car ce sont les seuls que l’analyse de la valeur peut diminuer, dans un premier temps. Le coût d’un même produit est différent pour chaque partenaire. Pour l’entreprise, le coût comprend les matières et les composants achetés, le coût de production et le coût de distribution. Pour l’utilisateur, le coût va comprendre, en plus des coûts précédents, le coût de maintenance, voire le coût qu’entraîne l’élimination du produit. Pour la collectivité, à ces besoins peuvent s’ajouter les dépenses relatives à l’infrastructure nécessaire du produit. 1.4.  La valeur Nous pouvons schématiser cette notion par le rapport ci-contre. C’est évidemment le plus souvent une abstraction car si le dénominateur est quantifiable, le numérateur ne l’est que pour des cas simples. Le besoin est défini par un ensemble de fonctions et de contraintes et les solutions retenues lors de la conception ou de la modification du produit vont dépendre de l’importance relative donnée à chacune de ces fonctions ou de ces contraintes. Mais si la valeur d’un produit peut difficilement être représentée par un nombre, elle n’en représente pas moins l’objectif de la méthode. Il est nécessaire de comparer constamment la valeur relative des différentes solutions envisagées au cours d’un analyse. Valeur Degré d adé quationdu produit au besoin Cout du produit = ' L’analyse de la valeur: La méthode COURS Sect° 9111 Page 2 / 3 2. Le plan de travail : 7 phases 2.1. Orientation de l’étude Cette phase s’accomplit entre le décideur (demandeur de l’étude) et l’animateur (pilote du groupe de travail) afin d’orienter et de délimiter le champ de l’étude, en précisant les objectifs, les contraintes et le degré de remise en cause que l’on s’autorise. 2.2. Recherche d’informations C’est rechercher, collecter, classer les information techniques, économiques, sociales et légales, internes ou externes à l’entreprise. 2.3. Analyse fonctionnelle C’est à ce stade qu’est analysé le besoin auquel doit répondre le produit. Ce besoin a pu être défini par le client sous forme d’un cahier des charges. Dans d’autres cas, il est indispensable de recenser toutes les fonctions et contraintes nécessaires et suffisantes définissant le besoin par des méthodes spécifiques. Chaque fonction et chaque contrainte doivent être quantifiées, c’est-à-dire que l’on doit spécifier pour chaque caractéristique la valeur nominale, les tolérances et le niveau de qualité acceptable. Pour des caractéristiques spécifiques, il peut être nécessaire de préciser ou définir la méthode de mesure. Ces fonctions de base peuvent être décomposées en fonctions secondaires (graphes fonctionnels). Il peut être également intéressant d’étudier les interdépendances possibles entre les fonctions. Dès cette phase, il est utile de chercher à appréhender le coût par fonction, voire le coût marginal pour chaque caractéristique. L’appréciation du poids relatif des fonctions sur le coût permet d’orienter plus efficacement la recherche des solutions et permet également de s’assurer, avec les services commerciaux ou le client, de l’intérêt réel de la demande initiale dans le cas des fonctions les plus coûteuses. 2.4. Recherche de solutions C’est la recherche du maximum d’idées pour résoudre le problème posé en évitant toute censure, toute sélection prématurée. C’est à cette phase que seront utilisées les techniques de créativité: « Brainstorming ou remue-méninges », « Check-list », méthodes matricielles, etc.). Il convient également d’examiner les solutions qui ont été proposées pour des problèmes analogues, éventuellement dans d’autres domaines. 2.5. Étude et évaluation des solutions Cette phase comprend: • L’évaluation technique, économique et sociale des solutions envisagées, • les études de rentabilité, • le bilan des avantages et inconvénients qualitatifs, • l’examen des possibilités matérielles de réalisations et d’expérimentation. 2.6. Bilan prévisionnel et choix Cette phase permet de présenter au décideur un bilan prévisionnel sur les solutions sélectionnées avec les recommandations du groupe ainsi que les conditions d’application dans l’entreprise. 2.7. Réalisation Une fois la solution choisie, il faut encore planifier la réalisation (éclatement du travail, responsabilités), suivre l’exécution et l’application et établir le bilan des résultats réellement obtenus. Le processus n’est pas linéaire mais toujours plus ou moins itératif dans le sens où chaque phase peut amener à préciser ou compléter les phases précédentes. De même, chaque phase peut être plus ou moins développée suivant la nature du projet et le milieu où se fait l’analyse. Toutefois, il y a une phase fondamentale qui est spécifique de la méthode et qui la caractérise: c’est L’ANALYSE FONCTIONNELLE. L’analyse de la valeur: La méthode COURS Sect° 9111 Page 3 / 3 3. L’organisation Les principaux partenaires sont les suivants: le décideur et le groupe. 3.1. Le décideur ...définit les objectifs, les délais, choisit l’animateur et éventuellement le coût-enveloppe de l’étude. Il est souhaitable qu’il montre fréquemment de l’intérêt vis-à-vis de l’étude et qu’il affirme son soutien en cas de difficultés. Il décide de l’application. 3.2. L’animateur ... a de nombreuses missions: •constituer le groupe et faire évoluer sa composition; •faire préciser l’orientation de l’étude chaque fois qu’il est nécessaire et faire approuver par le décideur toute déviation sur les objectifs, les délais ou les moyens; •coordonner le travail du groupe (calendrier, tâches, responsabilité pour chaque tâche); •informer périodiquement le décideur et les membres du groupe de l’état d ’avancement du travail ou de la correction des objectifs; •présenter le bilan prévisionnel de l’étude et les recommandations concernant le choix des solutions. Pour mener à bien toutes ces missions, l’animateur doit avoir une formation et une expérience industrielle suffisante, une pratique de l’analyse de la valeur; il doit faire preuve de diplomatie, d’ouverture d’esprit tout en ayant une volonté constante d’aboutir. L’appel à un conseil s’impose: •lorsque l’entreprise ne possède pas les hommes ayant les connaissances et l’expérience souhaitées, •lors de la phase de mise en place de l’analyse de la valeur dans l’entreprise, •lorsqu’on veut provoquer un choc « psychologique » dans l’entreprise. L’avantage d’un animateur interne est la connaissance de l’entreprise, de son marché, de ses produits et des hommes. 3.3. Le groupe de travail Chaque membre du groupe de travail apporte ses idées, ses compétences spécifiques ou les compétences et les moyens du service qu’il dirige ou représente (synergie). Le groupe doit donc inclure les personnes utiles à l’étude ainsi que celles devant contribuer à la réalisation du projet. Ceci permet de traiter au plus tôt les objections éventuelles et la co-responsabilité. Par contre le groupe doit être limité pour des raisons d’efficacité (max. 10 personnes). Il comprend généralement des représentants des services suivants: commercial, technique, qualité, achats, méthodes, fabrication. 4. Conclusion L’analyse de la valeur est une méthode organisée. Elle ne peut à elle seule garantir le succès: uploads/Management/cours-analyse-de-la-valeur-i2921-v090.pdf