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Titre du module: Cours de Management Stratégique M. Jean Amedé DIATTA 1 Objecti

Titre du module: Cours de Management Stratégique M. Jean Amedé DIATTA 1 Objectif général •Permettre à l’apprenant de maîtriser la démarche stratégique, les enjeux que cette démarche suscite et les outils du diagnostique stratégique. 2 Objectifs spécifiques • Maitriser les notions de management, de stratégie et d’organisation. • Connaitre les différentes étapes de la démarche stratégique. •Connaitre les choix stratégiques des organisations. • Etre capable de rédiger un plan stratégique et de l’évaluer. 3 PLAN •Chapitre 1 : Définitions des Concepts •Chapitre 2 : Management stratégique, du diagnostic à la fixation des objectifs •Chapitre 3 : Les choix stratégiques des organisations •Synthèse pratique : Elaboration d’un plan stratégique 4 Chapitre 1 : Définition des concepts • La notion de management • La notion d’organisation • La notion de stratégie • La notion de veille stratégique 5 Définition du management • Omar Aktouf définit le management comme : « une activité, ou plus précisément une série d’activités intégrées et indépendantes, destinées à faire en sorte qu’une certaine combinaison de moyens (financiers, humains, matériels, etc.) puisse générer une production de biens ou de services économiquement et socialement utiles et si possible, pour l’entreprise à but lucratif, rentables ». • Omar Aktouf. Le management entre tradition et renouvellement. Montréal, Gaëtan Morin Editeur, p. 15. 6 Les fonctions principales du management • Diriger : c’est fixer des objectifs à atteindre et contrôler les résultats. • Organiser: Il consiste à atteindre les objectifs en fonction des ressources de l’organisation et des contraintes de l'environnement. • Animer : les hommes et la direction tout en coordonnant leurs actions individuelles. Il faut représenter l’organisation auprès des clients, fournisseurs ou actionnaires, administrations. 7 Les différents niveaux de management et de décision •Le management stratégique et les décisions stratégiques •Le management opérationnel et les décisions opérationnelles 8 Le management stratégique et les décisions stratégiques • Le management stratégique repose sur l’ensemble des décisions et actions de l’organisation, relatives au choix des moyens et des ressources en vue d’atteindre un objectif sur le long terme. C’est l’élaboration d’une politique, définie en fonction de ses forces et de ses faiblesses internes, compte tenu des menaces et des opportunités de son environnement, pour atteindre un objectif. 9 Le management stratégique et les décisions stratégiques • La stratégie cible est un objectif global et à long terme. Elle est définie pour une période supérieure à cinq ans. Les décisions stratégiques permettent d’acquérir un avantage concurrentiel soutenu et durable. 10 Quel est l’organe qui prend les décisions stratégiques? • Le Conseil d’administration, le directoire ou la direction générale prennent des décisions stratégiques. • Le niveau stratégique est le plus haut niveau de l’organisation. 11 Le management opérationnel et les décisions opérationnelles • Diriger et organiser les ressources d’une organisation au quotidien, est du domaine de l’opérationnel. Ainsi chaque petite décision prise sur le plan financier, économique, commercial, des effectifs, de la clientèle… relève du management opérationnel. 12 L’influence des facteurs de contingence sur le management de l’organisation • Les facteurs de contingence sont constitués par les éléments d’instabilité dans l’environnement de l’organisation. Ce sont des contraintes qui se mesurent à deux niveaux : • Contraintes externes • Contraintes internes 13 Contraintes externes • Les contraintes externes : L’environnement représente donc des facteurs de contingence, des contraintes pour l’organisation. Il y a deux types d’environnement : - L’environnement direct - L’environnement indirect 14 L’environnement direct C’est le microenvironnement propre de l’organisation : les fournisseurs, les clients et les concurrents... 15 L’environnement indirect C’est le macro-environnement composé de 6 facteurs : politique, économique, socioculturel, technologique, écologique et légal…qui peuvent peser sur les résultats et les performances de l’organisation. 16 Contraintes internes • Il y a trois grands types de contraintes internes d’une organisation : • — Les contraintes d’intérêt • — Les contraintes de ressources • — Les contraintes de résultats 17 Contraintes d’intérêt • Les contraintes d’intérêt : les acteurs de l’organisation peuvent avoir des divergences de vues et d’intérêt, qui peuvent générer des conflits. Apparaissent alors des problèmes de coordination : comment faire travailler des personnes de sensibilité, de formations, de valeurs différentes ? 18 Contraintes de ressources • Les contraintes de ressources : matérielles, humaines et financières, nécessaires à la poursuite de son objectif. Des problèmes liés à l’information, la prise de décision peuvent également intervenir. 19 Contraintes de résultats • Les contraintes de résultats : pour assurer sa pérennité une entreprise doit réaliser un profit, sinon elle meurt et disparait 20 Comment le management permet-il de répondre aux changements de l’environnement ? • L’environnement exerce des pressions très fortes sur le management, l’obligeant, ainsi, à intégrer systématiquement les différentes variables dans la définition de sa stratégie globale. Ces variables sont regroupées sous le vocable « PESTEL » politique, économique, socioculturel, technologique, écologique et légal. 21 Comment le management permet-il de répondre aux changements de l’environnement ? • Dans toute organisation, système de nature complexe, il y a des parties prenantes, internes et/ou externes, qui ont une influence ou peuvent être influencées par toutes les décisions stratégiques engagées par l’organisation. Les intérêts individuels de chacune de ses parties sont forcément divergents et opposés. Il revient donc au management de rechercher le compromis le plus satisfaisant pour tous afin d’assurer le développement et la pérennité de l’organisation. Nous distinguons deux grandes catégories de parties prenantes: 22 Parties prenantes internes • Elles sont différentes selon les organisations: • • pour une entreprise : les dirigeants, les salariés, les représentants du personnel et les actionnaires. • • pour une association : les membres élus du bureau, les salariés, les bénévoles et les adhérents. • • pour les organisations publiques : les élus, les fonctionnaires et les représentants syndicaux. 23 Parties prenantes externes • Elles sont externes à l’organisation mais influencent ou sont, également, influencées par les décisions stratégiques de l’organisation. • • pour une entreprise : les banques, l’Etat, les fournisseurs, les clients, les associations de défense des consommateurs, les concurrents. • • pour une association : les administrations publiques, les donateurs, les entreprises partenaires. • • pour les organisations publiques : les électeurs, les groupes de pression, les usagers 24 Qu’est-ce qu’une organisation? • L’organisation est définie comme « Un ensemble de personnes réunies dans un cadre formel, dans le but d’atteindre des objectifs plus ou moins communs ». 25 NB •L’organisation est un artefact social, une invention humaine car elle tire son origine des efforts d’un ou plusieurs individus. 26 Définir l’organisation autrement •L’organisation est une forme d’action collective réitérée, fondée sur des processus de différenciation et d’intégration à caractère stable et intentionnel. 27 Trois concepts clés • Action collective réitérée • Processus de différenciation • Processus d’intégration 28 Action collective réitérée •Lorsque les actions se répètent régulièrement et s’inscrivent dans la durée, l’action collective va devoir se transformer en organisation. Le groupe d’individus va alors se structurer de manière à fonctionner de manière organisée et atteindre un objectif commun. Elle est une entité sociale et économique qui nécessite des moyens pour atteindre ses objectifs. 29 Le processus de différenciation La différenciation n’est autre que le premier processus (organisationnel) par lequel le groupe constitué parvient à obtenir des résultats supérieurs à la somme algébrique des forces individuelles. 30 La finalité du processus de différenciation •La division des tâches •La spécialisation •Le système de rôles •L’organigramme •La sélection du personnel 31 Processus d’intégration •Pour obtenir des résultats une organisation ne peut se contenter de répartir les tâches entre ses membres actifs: il lui faut aussi redonner une unité à ce qu’elle a morcelé. Et c’est précisément grâce au processus d’intégration que les efforts séparés fournis par chacun selon son rôle seront apportés à l’unité d’intention fixée à l’origine. 32 La finalité du processus d’intégration •La hiérarchie •Les normes et procédures •La technologie •Les programmes et stratégies •Les valeurs 33 Les ressources de l’organisation •Une organisation, qu’elle soit à but lucratif ou non lucratif, doit, pour vivre et se développer, disposer d’un certain nombre de ressources. Les ressources de l’organisation sont au nombre de quatre: •Ressources humaines •Ressources financières •Ressources matérielles •Ressources immatérielles 34 Ressources humaines •Les ressources humaines : sont composées de l’ensemble des personnes qui font partie de l’organisation et mènent une activité propre et régulière comme les salariés, ou ceux qui participent à l’organisation de façon indirecte mais non moins importante comme les associés et les actionnaires. 35 Ressources financières •Les ressources financières : sont constituées des fonds propres de l’organisation, (par exemple capital et réserves, subventions…), et de son endettement net (différence entre la somme de ses dettes financières moins ses disponibilités et ses placements financiers). 36 Ressources matérielles •Les ressources matérielles : sont représentées par les biens matériels dont l’organisation a besoin pour mener ses activités. Par exemple : bâtiments, machines, fournitures et également les stocks de marchandises et matières premières. 37 Ressources immatérielles •Les ressources immatérielles : comprennent tous les éléments non monétaires et sans substance physique que possède l’entreprise. •Mais les actifs immatériels ne sont pas toujours comptabilisables, car difficilement identifiables. Par exemple : les informations et connaissances détenues uploads/Management/cours-de-management-strategique-2022.pdf