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Management stratégique Géraldine MICHEL, Professeur d’universités geraldine.mic

Management stratégique Géraldine MICHEL, Professeur d’universités geraldine.michel@univ-lemans.fr Géraldine Michel Géraldine Michel Qu’est-ce que la stratégie ? Géraldine Michel La stratégie • Orientations à long terme, • dans l’objectif d’acquérir un avantage concurrentiel, • en prenant en compte les ressources et les compétences de l’organisation, • et en cherchant à s’adapter à l’environnement Géraldine Michel Quelles différences existe-t-il entre la stratégie et la gestion ? Gestion et stratégie Trouver la voie Résoudre les problèmes Stratégie Gestion Mettre en œuvre L’excellence opérationnelle ne relève pas de la stratégie, mais d’une bonne gestion Géraldine Michel Stratégie Géraldine Michel Diagnostic stratégique Attente et intentions Capacité stratégique Orientations et modalités de développement Stratégie par domaine d’activité Environnement Stratégie au niveau de l’entreprise Déploiement stratégique Leviers stratégiques Choix stratégiques Gestion du changement Géraldine Michel Sommaire • Introduction, histoire de la stratégie • Diagnostic stratégique • Choix stratégiques • Déploiement stratégique Géraldine Michel Histoire de la stratégie Discipline inspirée de l’art militaire 2 paradigmes Adaptation stratégique Intention stratégique Géraldine Michel L’adaptation stratégique (60-70) • Surveillance de l’environnement dans une logique d’adaptation anticipée de l’entreprise Planification One best way Géraldine Michel L’analyse stratégique (70-80) • Irruption des consultants Analyse des portefeuilles d’activité Introduction de la dimension financière Géraldine Michel Modèle japonais (90) • Prédominance du modèle japonais Dégradation du mythe de la rationalité facteur technologique comme variable clé Géraldine Michel L’intention stratégique (90) • Les ressources internes sont mises au coeur du raisonnement stratégique Analyse fondée sur les ressources Pôles de compétences Création de valeur Géraldine Michel Géraldine Michel INTRODUCTION A LA STRATEGIE Géraldine Michel Le vocabulaire de la stratégie (1) • Mission: Discours fondamental de l’organisation découlant des valeurs • Vision: Etat futur souhaité, l’aspiration de l’organisation • Objectif: intention quantifiée Géraldine Michel Le vocabulaire de la stratégie (2) • Capacité stratégique: Ressources, activités et processus qui permettent d’obtenir un avantage concurrentiel • Modèle économique: Combinaisons de facteurs financiers, commerciaux et opérationnels qui sous-tendent la stratégie Les 3 niveaux de stratégie Stratégie d’entreprise Géraldine Michel Stratégies opérationnelles Stratégies par domaine d’activité Géraldine Michel Stratégie d’entreprise Concerne le périmètre de l’organisation dans sa globalité et la manière dont elle ajoute de la valeur à ses différentes activités Géraldine Michel Stratégie par domaine d’activité • Consiste à identifier les facteurs clés de succès sur un marché particulier • DAS est une sous-partie de l’organisation à laquelle il est possible d’allouer des ressources spécifiques Géraldine Michel Stratégies opérationnelles Elles déterminent comment les différentes composantes de l’organisation (ressources, processus, savoir-faire) déploient les stratégies définies au niveau global et au niveau des DAS. Géraldine Michel LE DIAGNOSTIC STRATEGIQUE Géraldine Michel Diagnostic stratégique Diagnostic stratégique Capacités stratégiques Situation de l’environnement Orientations stratégiques Forces / Faiblesses Menaces / Opportunités Entreprise Environnement Diagnostic stratégique Interne Géraldine Michel Organisationnel Externe Géraldine Michel Diagnostic interne Géraldine Michel Segmentation stratégique • Elle consiste à découper l’entreprise en unités homogènes appelés les Domaines d’Activités Stratégiques (DAS). • 3 critères de segmentation – La technologie – Le besoin – La clientèle Géraldine Michel Segmentation stratégique Le découpage d’une organisation en DAS est un exercice difficile et subjectif mais indispensable avant tout diagnostic stratégique Géraldine Michel Segmentation stratégique • Quels sont les différents DAS d’eBay? • Quels sont les différents DAS de Microsoft et Google? Diagnostic fonctionnel • Evaluation de l’entreprise pour chacune des fonctions de l’entreprise (commerciale, finance, production, personnel, R&D …) Dans l’absolu (profil de compétences) Par rapport aux concurrents Par rapport à un profil idéal Géraldine Michel Diagnostic technologique • Ensemble complexe de connaissances, de moyens et de savoir-faire organisés pour une production Capacité à inventer, générer des produits ou des services nouveaux Géraldine Michel La veille stratégique Les entreprises tendent à systématiser les procédures de collectes d’informations auprès de leurs partenaires comme de leurs concurrents Etablissement des profils concurrentiels (bench marking) Parts de marché Image de marque Implantation commerciale Puissance financière Géraldine Michel Géraldine Michel Capacité stratégique et avantage concurrentiel Ressources Compétences Capacité nécessaire pour intervenir sur un marché Ressources requises Compétences nécessaires Capacité nécessaire pour obtenir un avantage concurrentiel Ressources uniques Compétences fondamentales Géraldine Michel L’avantage concurrentiel durable repose … … sur des capacités stratégiques qui • créent de la valeur pour les clients, • sont rares, • sont robustes : difficiles à obtenir ou à imiter par les concurrents, • sont non substituables. La chaîne de la valeur Logistique interne Infrastructure de la firme Gestion des ressources humaines Développement technologique Approvisionnements Production Logistique externe Commerciali sation et vente Services Géraldine Michel La chaîne de la valeur • Certaines activités apportent plus de valeurs que d’autres et représentent une compétence distinctive pour l’entreprise. Externaliser les activités sans avantage compétitif Se spécialiser dans les activités clés Géraldine Michel Géraldine Michel Diagnostic organisationnel Diagnostic organisationnel Objectifs organisationnels Ethique des affaires Gouvernement d’entreprise Contexte culturel Parties prenantes Géraldine Michel Géraldine Michel Gouvernement d’entreprise • Les actionnaires ont pris le pouvoir • Divergences d’intérêts entre les actionnaires et les dirigeants • Spécificité des entreprises familiales Géraldine Michel Les parties prenantes Une partie prenante est un individu ou un groupe d’individus, qui peut affecter ou être affecté par la réalisation des objectifs organisationnels • Un contre pouvoir • Prise en compte des parties prenantes dans la gouvernance d’entreprise Géraldine Michel Evolution de la gouvernance des entreprises • Remise en cause de la maximisation de la valeur actionnariale • Création des fonds “éthiques” • Les entreprises qui ont une meilleure performance sociétale tendent à avoir une meilleure performance financière Géraldine Michel Ethique des affaires et responsabilité sociale Obligations envers de multiples parties prenantes Intérêts à long terme des actionnaires Intérêts à court terme des actionnaires Action sur l’évolution de la société La culture organisationnelle Valeurs Croyances Comporteme nts Paradigme Géraldine Michel Géraldine Michel Analyse du tissu culturel de l’organisation • Quels sont les mythes et anecdoctes ? • Quels sont les symboles ? • Quels sont les rites et routines ? • Quels sont les croyances fondamentales des dirigeants ? • Quelles sont les structures mises en place? Géraldine Michel Diagnostic externe PESTEL L’organisation Légal Économique Socioculturel Politique Technologique Écologique Géraldine Michel Les cinq forces de Porter Concurrents du secteur Le pouvoir de négociation des fournisseurs Le pouvoir de négociation des clients La menace de produits La menace de nouveaux entrants substituables Géraldine Michel Les facteurs clés de succès • Les facteurs clés de succès sont imposés par l’environnement Caractéristiques que l’entreprise doit maîtriser si elle veut s’imposer dans le secteur d’activité Géraldine Michel Géraldine Michel FCS dans la restauration 1 2 3 4 5 • Localisation • • • Qualité prix • • • Cadre • • • Accueil • • • Rapidité du • • service Evaluation des entreprises A B Géraldine Michel SWOT Forces (Strengths) Faiblesses (Weaknesses) Opportunités (Opportunities) Menaces (Threats) ORIENTATIONS STRATEGIQUES Géraldine Michel Orientations stratégiques Choix stratégiques Stratégie au niveau de l’entreprise - Stratégies corporate -Périmètre de diversification Stratégie par domaine d’activité - Stratégies génériques -Pérennité de l’avantage concurrentiel Géraldine Michel Les stratégies corporate Spécialisation Diversification Intégration verticale Géraldine Michel La spécialisation Avantages -Stimule les effets d’expérience -Crée une identité homogène et une culture forte - Image externe claire Risques Risque de miser sur un DAS en déclin L’entreprise spécialisée concentre son activité et ses ressources sur un métier défini comme un ensemble homogène de compétences Géraldine Michel Avantages - Réduction du risque -Création de richesse par synergie -Développement de nouvelles compétences Géraldine Michel La diversification L’entreprise investit dans des activités et/ou des marchés hétérogènes. Son portefeuille s’enrichit de nouveaux DAS. Risques -Ampleur des investissements - Difficulté de connaître et de maîtriser leurs différentes divisions - Perte d’identité L’intégration verticale L ’entreprise prend place verticalement soit vers l’amont du domaine d’activité stratégique soit vers l’aval. Avantages -Elévation de barrières anti-concurrentielles -Accroissement du pouvoir sur le marché -Approvisionnements et débouchés captifs Risques -Besoins d’investissement très lourds -Dilution de la culture d’entreprise Géraldine Michel La méthode BCG 10 0,1 4 1 0,2 Part de marché relative Vedette Equilibre de liquidités ou excédent Dilemme Besoin de liquidités Vache à lait Surplus de liquidités Poids mort Equilibre de liquidités ou besoin net + - - croissance du marché + 30 20 10 0 10 + Géraldine Michel Besoins - + Ressources - Géraldine Michel Exemples de matrice BCG 0,1 10 4 1 0,2 + Part de marché relative - - Croissance du marché + 30 20 10 0 10 0,1 10 4 1 0,2 + Part de marché relative - - Croissance du marché + 3 0 2 0 1 0 0 1 Géraldine Michel La méthode ADL Dominante forte favorable défavorable Position concurrentielle forte rentabilité + faible besoin d’investissement = excédent de liquidités faible rentabilité + faible besoin d’investissement = autofinancement forte rentabilité faible rentabilité + + fort besoin fort besoin d’investissement d’investissement = = autofinancement fort déficit de liquidités marginale déclin maturité croissance démarrage Maturité du marché Géraldine Michel Exemples de matrice ADL 0,1 10 4 1 0,2 + Position concurrentielle - - Croissance du marché+ 30 20 10 0 10 10 0,1 4 1 0,2 + Position concurrentielle - - Croissance du marché+ 30 20 10 0 10 uploads/Management/cours-management-a0093.pdf