Remerciez-le!

Remerciez @Admin pour avoir partagé cet document gratuitement, de la manière la plus simple, en partageant sur les réseaux sociaux.

ORGANISATION, PLANIFICATION ET CONTROLE DES ACTIVITES MARKETING En marketing, u

ORGANISATION, PLANIFICATION ET CONTROLE DES ACTIVITES MARKETING En marketing, une bonne stratégie n’est pas la seule condition suffisante de succès. Il faut en outre une bonne : organisation, une bonne planification et un contrôle permanent des actions engagées. Section 1 : L’ORGANSATION DES SERVICES MARKETING Les trois principaux problèmes d’organisation qui se posent, dans le domaine du marketing, sont : la position hiérarchique dans l’entreprise des services marketing, la définition de leurs tâches (ou fonction) et leur organisation interne. 1. Position des services marketing dans l’entreprise Lorsque le marketing était considéré comme une activité mineure, ses fonctions étaient souvent dispersées entre plusieurs directions ou département de l’entreprise (secrétariat générale, productions, direction des ventes, etc.…) et y coupaient une composition subalterne. Actuellement au contraire, dans la plus par des entreprises, l’ensemble des activités marketing est généralement regroupé au sein d’une direction ou d’un département spécifique (appelé selon les cas « direction du marketing », « direction commerciale », etc.) qui jouit, dans l’entreprise, d’un statut au moins aussi important que les fonctions finances, production, personnel ou administration (voir schéma ci-après). Figure 11.1 Position normale du marketing dans l’entreprise 2. Les fonctions du marketing Une fois définie la position du marketing dans l’entreprise, il faut fixer l’organisation interne (ou organigramme) des services de marketing. Pour cela, comme pour toute opération d’organisation interne, il faut commercer par faire un inventaire précis des différentes fonctions ou tâches marketing qui, dans l’entreprise considérée, doivent remplies. Ces fonctions peuvent naturellement varier selon le secteur d’activité, l’objet social et la taille de l’entreprise. Il existe cependant quatre fonctions générales qui presque toujours être prévues. Direction générale Production Finance Administration du personnel Direction commerciale ou de marketing  L’élaboration des stratégies de marketing, la planification, la coordination et le contrôle Il s’agit là de tâches principalement intellectuelles de conception, d’arbitrage, de choix stratégiques, de planification et de contrôle, etc.…. , dont la responsabilité incombe généralement au directeur du marketing lui-même ou à des personnes travaillant sous sa supervision directe.  Les étude et recherches Etant donné le rôle que jouent les études, de marché dans la préparation des décisions marketing et dans le contrôle a posteriori de leur efficacité, il est généralement nécessaire de disposer au sein de direction de marketing, d’une cellule « études et recherche », qui sera chargée de concevoir, puis de réaliser elle-même ou de soustraite les études requises.  Distribution et vente La distribution et la vente sont les plus anciennes fonctions du marketing. Elles incluent toujours la gestion de la force de vente et le relations avec les intermédiaires de la distribution et peuvent parfois inclure en outre l’administration des ventes (facturation, crédit client, etc.) et la distribution physique (stockage, transport, livraison).  Communication et promotion Bien qu’une parties important de la mise en œuvre de la politique de communication et de promotion de l’entreprise soit souvent sous-traitée à des agents extérieurs (notamment aux agence publicité), la conception et la supervision de cette politique, et parfois certains aspect de son exécution, sous de la responsabilité des services marketing de l’entreprise. 3. L’organisation interne des services marketing 3.1 Les critères de spécialisation Tous problèmes d’organisation consistent à répartir les tâches et remplir entre un certain nombre de cellules spécialisées, la spécialisation étant une condition de l’efficacité. La difficulté de l’organisation des services marketing provient de ce qu’il faut généralement combiner au moins deux critères de spéculation distincts.  Spécialisation fonctionnelle Certaines tâches du marketing exigent essentiellement une spécialisation fonctionnelle : il s’agit de la vente et de relations avec les intermédiaires de la distribution, des études de marché, de la communication et de la promotion.  Spécialisation par produits ou par clientèles La première famille des tâches du marketing, à savoir l’élaboration des stratégies, la planification, la coordination et le contrôle de leur mise en œuvre, exige, elle aussi une spécialisation fonctionnelle (c’est-à-dire des compétences marketing générale), lais elle nécessite en outre, le plus souvent, une spécialisation par produit ou par clientèles. Exemples Chez Danone, les problèmes de marketing qui se posent pour les yoghourts sont très différents de ceux qui se posent pour les fromages blancs ; et même ceux des yoghourts aromatisés sont différents de ceux des yoghourts nature ou aux fruits ; d’où la nécessité d’une certaine spécialisation par produits. A la banque, les problèmes de marketing liés à la clientèle des particuliers sont très différents de ceux liés aux entreprises ; d’où la nécessité d’une certaine spécialisation par clientèles. La structure d’organisation la plus fréquemment adoptée pour satisfaire à cette double exigence de spécialisation est celle des « chefs de produits » (ou de clientèles). 3.2 La structure par chefs de produits (ou de clientèles) Cette structure est illustrée par la figure de la page suivante. Elle consiste à créer : 1. un certain nombre de services spécialisés uniquement par fonctions ;  le service de la distribution et des ventes est chargé, pour l’ensemble des produits et des clientèles de l’entreprise, de la gestion de la force de vente, des contacts avec les distributeurs, de l’administration des ventes, etc. Sa taille et son rôle sont d’une telle importance que, dans certaines entreprises, on en fait une « direction commerciale » à part entière, séparée de la direction marketing et placée au même niveau qu’elle ;  le service études de marché ;  le service communication-promotion ; dans certaines entreprises, cependant, ce service n’existe pas et les taches correspondantes sont confiées aux chefs de produits ou de clientèles ; 2. un service spécialisé dans l’élaboration, la planification, la coordination et le contrôle des stratégies de marketing, et à l’intérieur duquel la responsabilité des différents produits (ou clientèles) de l’entreprise est confiée à un certain nombre de chefs de produits (ou de clientèles). 3.3 Fonctions et responsabilités des chefs de produits (ou de clientèles) Dans une structure de ce type, chaque chef de produits (ou de clientèles) assure, pour le ou les produits (ou clientèles) dont il est chargé, l’ensemble des taches de conception stratégique, de planification, de coordination et de contrôle. Ces fonctions l’amènent à entretenir des relations fréquentes avec tous les autres services de la direction marketing, ainsi qu’avec la direction de la production, la direction de la « recherche et développement », les services Service des ventes (ou direction commerciale) Service études de marché Service Communication- promotion Directeur du marketing Chefs de produits et/ou de clientèles Figure 11.2 – Structure par chefs de produits ou de clientèles juridiques, les services financiers, etc. (voir figure ci-contre). Il a donc, en quelque sorte, la responsabilité d’un directeur général pour son produit ou sa clientèle mais il n’en a pas l’autorité : en effet, il ne possède aucun pouvoir hiérarchique sur les autres directions de l’entreprise, ni même sur les autres services de la direction marketing. Pour faire mettre en œuvre, par ces différents services ou directions, la stratégie de marketing qu’il a élaborée, il doit donc compter essentiellement sur la diplomatie et la persuasion, sauf à faire appel, en cas de conflits graves, à l’arbitrage du directeur du marketing ou même de la direction générale. Figure 11.3 – Relations des chefs de produits ou de clientèles avec les autres services de l’entreprise 4. L’organisation par projet Les évolutions et les contraintes actuelles de l’environnement poussent les entreprises à privilégier la vitesse et la flexibilité sur toute autre considération dans la mise en œuvre de leur stratégie L’environnement socio-économique rend parfois caduc le modèle mécaniste et linéaire traditionnel, largement inspiré de la chaine de montage, où la valeur s’ajoute davantage qu’elle se créée. Ainsi assiste-t-on, depuis de nombreuses années, à la recherche de la flexibilité à tous les niveaux de l’entreprise et de l’imprégnation maximale de ses membres par la « logique Directeur du marketing Etudes et recherches Service juridique Services financiers Production Recherche et développement Communication, promotion, agenceq de publicité Service des ventes (ou direction commerciale) Chefs de projet client » qui devient non seulement un principe stratégique et organisationnel mais aussi un projet d’ensemble pour l’entreprise. De ce fait, les interfaces entre marketing, gestion des ressources humaines, management technologique ; gestion de la production et organisation logistique deviennent de plus en plus nombreuses, favorisant les approches multi-disciplinaires, les groupes de projet et le « métissage » des talents et des compétences au sein de l’entreprise. Les notions de « service » ou de « fonction » dans l’entreprise disparaissent alors pour laisser s’exprimer des modes d’organisation par groupe de projets. Ces équipes multi-disciplinaires jouissent d’une totale délégation de pouvoir autour d’un chef de projet dont les « seules » contraintes sont celles du respect d’un calendrier et d’une enveloppe budgétaire, directement déterminés par la direction générale. Indépendantes de processus hiérarchiques classiques, ces structures autonomes et légères au sein de l’entreprise jouissent de ce fait de capacités de décision et d’exécution rapides et grandement facilitées. Des contraintes dictées par le marché émergent l’idée d’un « jumelage » nécessaire entre compétences techniques et compétences managériales et la notion d’un esprit « associatif » au sein de l’entreprise de plus uploads/Management/cours-marketing-m1-2022 1 .pdf