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1 PLAN D’ACTION COMMERCIALE BACHELOR 2 N. WEISS - 2020 / 2021 1 PRESENTATION Ob

1 PLAN D’ACTION COMMERCIALE BACHELOR 2 N. WEISS - 2020 / 2021 1 PRESENTATION Objectif: è Organiser une action commerciale dynamique et structurée Ø Décliner la stratégie globale de l’entreprise en stratégie commerciale Ø Réaliser le diagnostic préalable à un plan d’action commerciale Ø Bâtir un plan d’action commerciale efficace permettant d’atteindre les objectifs quantitatifs et qualitatifs Ø Mesurer les résultats d’un plan d’action commerciale 2 2 Module : PAC Þ Durée: 15 heures Du 4/12/20 au 1/02/21 Þ Evaluations: Ø Réalisation d’un dossier de lancement de produit Ø Soutenance du dossier à l’oral (entre mi février et fin mars) 3 3 4 « Le génie est fait de 1% d’inspiration et de 99% de transpiration » L’ORGANISATION DE LA DEMARCHE COMMERCIALE Thomas Edison INTRODUCTION 4 3 5 Ø Négocier, Vendre, c’est d’abord assurer la réussite de l’entreprise ! Vendre c’est à la fois… Ø Prospecter, Ø Comprendre les besoins, Ø Fidéliser ses clients. Ø Convaincre, 5 6 SUCCES COMMERCIAL: Mise en place d’une force de vente motivée Ø Planifier métodiquement ses actions de terrain è Plan d’action commerciale Ø Fixer un cap clair è Décisions stratégiques Ø Se poser les bonnes questions préalables è Diagnostics / étude de marché Une organisation méthodique de la démarche commerciale de l’entreprise: 6 4 Construire un plan d'action commerciale, c'est: Ø Piloter son activité pour anticiper, Ø Organiser Ø Planifier les actions nécessaires à l'atteinte d'un objectif commercial ² développer le CA, ² limiter le risque clients, ² réactiver les inactifs ² … UN PAC : POURQUOI FAIRE ? 7 Le plan d’action commerciale est un document qui Ø regroupe Ø et détaille l’ensemble des actions commerciales à entreprendre Ø sur une période donnée Ø pour atteindre les objectifs commerciaux de l’entreprise. Ø en accord avec la stratégie de l’entreprise DEFINITION DU PAC 8 5 LE PLAN D’ACTION COMMERCIALE VISION DE L’ENTREPRISE PLAN MARKETING Segmentation-Ciblage-Positionnement Marketing Mix : Produit / Prix / Distribution / Communication PLAN D’ACTION COMMERCIALE - Segmentation portefeuille - Choix des modes d’approche - Objectifs vendeurs - Formation - Argumentaires de vente, ... Organisation commerciale (création d’une nelle équipe, fusion d’équipes, modification des tâches…) - Effectifs - Profils de poste, recrutement - Secteurs… Long terme Court terme PAC = Traduction de la Stratégie en court terme opérationnel STRATEGIE GENERALE OBJECTIFS MARKETING STRATEGIQUE Moyen terme C 4/12/20 LEUR AI DEMANDE PR LE 11/01 DE CHOISIR LE PRODUIT L’E ET FAIRE LES GRP 7x4 GRP + 2x3 ///// ou 6x4 + 2x5 = 34 9 LA DEMARCHE STRATEGIQUE PLAN D’ACTION COMMERCIALE - A qui ? - Quoi ? - Comment ? - Où ? ….. Pause FI 10 6 11 L’analyse des forces et faiblesses de l’entreprise è étape essentielle => réflexion solide sur les axes de développement commercial 1. Audit global de la situation de l’entreprise: Toutes les fonctions de l’entreprise sont interconnectées, c’est pourquoi un diagnostic commercial solide doit forcément aborder tous les critères: => techniques, humains, financiers , organisationnel, juridiques... è Grille de diagnostic des performances commerciales: Ø A ce stade, l’objectif n’est pas d’entrainer l’entreprise dans une démarche lourde (stratégie) , mais plus d’avoir une première estimation de la situation. Ø Le choix des personnes chargées de l’évaluation aura aussi un impact (collaborateur, consultant externe). Ø Même si l’exercice présente un certain degré de subjectivité, les conclusions se révèleront toujours intéressantes. è La grille doit être adaptée à l’entreprise Aspects: commercial, financier, outils, perception client, prix...) I. LE DIAGNOSTIC COMMERCIAL B 30/11/20 LEUR AI DEMANDE PR LE 20/01 DE CHOISIR LE PRODUIT L’E ET FAIRE LES GRP 6GRP DE 4 ET 2 DE 5 =34 D 1/12/20 LEUR AI DEMANDE PR LE 13/01 DE CHOISIR LE PRODUIT L’E ET FAIRE LES GRP 9GRP DE 4=36 11 12 Permettent de se positionner face à ses concurrents. C’est un outil visuel simple à utiliser => placer son entreprise (sa marque, son produit) et les entreprises concurrentes à qui on se compare. 2. Le Mapping (ou cartes perceptuelles) : Ø Croisement de 2 axes: le plus souvent Prix et qualité Ø Il est nécessaire de sélectionner les comparaisons les plus riches de signification en terme d’actions futures (adaptées au secteur d’activité). Ø Le mapping ne permet de croiser que 2 paramètres entre eux => il est donc intéressant de construire plusieurs mapping. Ø Plusieurs possibilités existent mais la fiabilité des représentations de type « mapping » dépend du sérieux des données utilisées. => Les deux axes sont les critères estimés déterminants pour la réussite des entreprises du secteur. Par exemple pour un restaurant peut être: nb de couverts annuels & ticket moyen ou ticket moyen & satisfaction client 12 7 13 è Comment fait-on un mapping concurrentiel ? Ø 1ère étape : choisir deux critères de diagnostic. Par exemple, sur le marché de l'eau en bouteille cela peut être le positionnement « bien-être » et le prix. Ø 2ème étape : lister tous les concurrents qui ont un positionnement qui correspond aux 2 critères. Ø 3ème étape : créez le graphique (abscisse, ordonnée critères choisis) Ø 4ème étape : attribuer aux concurrents une valeur plus ou moins élevée pour chacun des critères et les placer sur le graphique. L'objectif est d'identifier un grand nombre de concurrents, pour pouvoir déterminer des « groupes stratégiques ». A 30/11/20 LEUR AI DEMANDE PR LE 15/01 DE CHOISIR LE PRODUIT L’E ET FAIRE LES GRP 6GRP DE 4 ET 2 DE 5 =34 13 14 Les cartes perceptuelles ou « mapping »: Schéma Un exemple de carte perceptuelle illustrant la perception des marques d’eau minérale suivant les 2 critères du positionnement "bien-être" et prix. 14 8 15 Analyse Sur ce mapping, on peut identifier 3 groupes stratégiques qui rassemblent des concurrents sur différents positionnements. Þ On peut connaître quels sont les groupes stratégiques qui sont le plus concurrentiels, (nombre plus ou moins importants d’ acteurs en présence). Þ La finalité étant de déterminer notre positionnement stratégique vis-à-vis de nos concurrents. Le positionnement stratégique correspond à la perception qu'ont les clients de notre offre. Ici, Nous pourrions donc décider de nous positionner sur "le bien être à bas prix" pour exploiter un positionnement encore peu concurrentiel. 15 16 Analyser efficacement sa concurrence est primordial, Cela permet de valider Ø le positionnement Ø et la stratégie à adopter. Un des avantages du mapping concurrentiel est Ø de donner un support très visuel de la concurrence Ø qui permet de se positionner par rapport à elle. Cependant, 2 ou 3 critères ne nous donneront pas une vision très approfondie de la concurrence, il peut donc être utile de coupler l’analyse avec une recherche plus profonde sur d'autres critères, comme l'étendue de gamme par exemple. è Le mapping peut être réalisé sur - un produit, - une marque, - une entreprise ... 16 9 17 L’analyse SWOT, très utile en Marketing, l’est tout autant pour le commercial. 3. La matrice SWOT, un outil de synthèse du double diagnostic Elle sera surtout utilisée en se demandant: « Comment traduire l’analyse SWOT en objectifs commerciaux et en actions sur le terrain ? » 17 18 La matrice SWOT Entreprise Environnement 18 10 19 Ø Les forces Sont les aspects positifs internes - que contrôle l’entreprise, - et sur lesquels elle peut bâtir son futur è Ressources possédées et/ou compétences détenues conférant un avantage concurrentiel. a. L’analyse Interne: Ex Commercial: La qualité des produits est reconnue et appréciée, Þ c’est dû au procédé de fabrication; Þ son taux de prospection et de transformation est très bon. 19 20 Ø Les faiblesses Sont les aspects négatifs internes - qui sont également contrôlés par l’entreprise, - et pour lesquels des marges d'amélioration importantes existent. Ø Force & Faiblesses è Compétence distinctive d’une entreprise => ce qu’elle fait mieux que ses concurrents. Cela peut être toute compétence depuis le développement de nouveaux produits jusqu'à l’implication des salariés. è Manque au regard d'un, voire plusieurs facteurs clés de succès ou bien face aux concurrents Ex Commercial: le nombre de clients « zappeurs » et ne recherchant que le prix est en hausse; Þ le taux de fidélisation est faible. Þ l’entreprise devra prendre des dispositions pour fidéliser. Les théories actuelles préconisent que les activités qui ne font pas partie des compétences distinctives de l’entreprise doivent être externalisées. 20 11 21 Ø Les opportunités: Possibilités extérieures positives, dont l’entreprise peut tirer parti, dans le contexte de ses forces / faiblesses actuelles. Elles se développent hors du champ d'influence de l’entreprise ou à la marge Ø Ex MKT : Changement de goût des consommateurs / amélioration de l’économie / développement du commerce par Internet... b. L’analyse Externe: Ø Ex Commercial: Un segment de clients est situé sur une zone en forte croissance / une nouvelle réglementation sur les procédés de fabrication est favorable à son entreprise mais dessert un concurrent sérieux. 21 22 Ø Les menace: Problèmes, obstacles ou limitations extérieurs, qui peuvent empêcher ou limiter le développement de l’entreprise ou d'un secteur Ø Opportunités & Menace è Facteur clé de succès (FCS) è Elément à caractère commercial uploads/Management/cours-plan-d-x27-action-commercial.pdf