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Les choix stratégiques Les stratégies génériques Introduc)on Quels choix faut-

Les choix stratégiques Les stratégies génériques Introduc)on Quels choix faut-‐il faire pour se diﬀérencier de la concurrence et sur quelles variables? • Le diagnos)c stratégique suppose d’ar)culer… – L’analyse de l’environnement – L’analyse des ressources internes de la ﬁrme • …pour réﬂéchir les évolu)ons stratégiques de son organisa)on • Plan: Nous verrons 1) la matrice SWOT pour synthé)ser les apports des trois premiers cours puis 2) ce qu’est un choix stratégique et 3) une présenta)on des stratégies « classiques » (dites génériques) en fonc)on des DAS 2 Quelques rappels L’avantage concurren.el : Porter 1985 : l’avantage concurren)el, ou avantage compé))f, est l’élément qui diﬀérencie fondamentalement l’oﬀre d’une entreprise par rapport à ses concurrents, et qui cons)tue donc sa puissance de diﬀérencia)on. La stratégie mise en place par une entreprise doit contribuer à la créa)on puis à la pérennité de cet avantage. Il est en cela diﬀérent du facteur clés de succès qui est commun à toutes les entreprises présentes sur le marché. FCS : Dans un environnement donné à un instant donné, ce sont les facteurs qui représentent les variables de l’oﬀre telle que le prix, l’image, la distribu)on, les performances du produit etc… et qui ne peuvent pas être éludées si l’entreprise souhaite réussir. 3 L’analyse SWOT : Résume les conclusions essentielles de l’analyse de l’environnement et de l’analyse de la capacité stratégique. SWOT : – Strengths – Weaknesses – OpportuniBes – Threats 1) Synthèse de l’analyse stratégique : la matrice SWOT A8en.on : Bonne ou)l de synthèse, il faut le connaitre car u)lisé partout mais on tombe souvent dans le lis)ng alors que ce qui est intéressant, c’est d’iden)ﬁer et me]re en exergue les points essen)elles de l’analyse 4 1) Synthèse de l’analyse stratégique : la matrice SWOT Analyse interne de l’organisa)on Analyse externe de l’environnement Ce qu’il faut faire Ce que l’on sait faire Ac.ons à mener Forces Faiblesses Opportunités Menaces Capacités stratégiques Facteurs clés de succès Source : Stratégique 5 2) Le choix stratégique • Une fois le diagnos)c posé il faut faire des choix stratégiques. 3 grandes catégories à retenir: – La stratégie concurren/elle : Comment posi)onner chacun des DAS par rapport aux concurrents ? Ici on réﬂéchit sur DAS donné. (Cours d’aujourd’hui) – L’orienta/on stratégique : Quel doit être le périmètre de l’organisa)on en termes de produit et marché ? Est-‐il per)nent de posséder telle ou telle ac)vité ? Ici on réﬂéchit sur comment déﬁnit-‐on ses DAS (Un prochain cours) – Les modalités de développement : Selon quelles modalités déployer une stratégie ? Croissance interne, externe, coopéra)on… (Un prochain cours) 6 2) Le choix stratégique et l’inten)on stratégique • Limites de l’approche classiques/ « Porterienne » : – l’analyse classique de l’environnement conduit à aller vers ce qui marche, et être dans l’imita)on + approche sta)que (une photo à un instant t) – La RBV conduit à construire sa stratégie sur les compétences que l’on possède sans chercher à les adapter. – => On « subit » l’environnement • Solu.on: L’inten.on stratégique (Hamel et Prahalad): – Déﬁnir une vison/une inten)on forte de ce que l’on veut faire (« écraser mon concurrent direct ») – S’appuyer sur ses compétences clés pour y parvenir (core compétences), car elles cons)tuent un repère stable pour l’entreprise et les renouveler sans cesse. – Engager des transforma)ons pour a]eindre ses objec)fs aﬁn de reme]re en cause les fondements du jeu concurren)el. – Imposer ses propres FCS => modeler l’environnement dans son sens • Exemple étudié : Canon vs Xerox 7 3) Les stratégies génériques ou stratégie par domaine d’ac)vité Quelle stratégie concurrenBelle adopter pour obtenir un avantage concurrenBel au niveau d’un DAS ? 8 3.1) L’iden)ﬁca)on des DAS • Déﬁni.on (DAS/strategic business unit): C’est une sous-‐parBe de l’organisaBon à laquelle il est possible d’allouer ou de reBrer des ressources de manière indépendante et qui correspond à une combinaison de FCS. • Iden)ﬁca)on : Triplet – Marché – Concurrents – Technologie • Exemple : Restaurant de quar)er vs Ducasse Illustra)on : L’organisa)on de Air Liquide Mais a8en.on c’est un exercice périlleux car on touche à l’alloca.on des ressources et à une certaine vision de la chaîne de valeur! 9 3.2) Les stratégies génériques • Pour qu’un DAS dé)enne un AVC il faut qu’il réponde à deux critères : – Valeur générée pour le client < coût engagé – Cet écart doit être supérieur à celui observé chez les concurrents – sinon on va perdre des Pdm, du CA et ce n’est pas viable car les autres font moins chers pour autant (voir pour plus) de valeur • Pour Porter il y a 2 choix : – Proposer une oﬀre de même valeur mais à un coût inférieur – Proposer une oﬀre diﬀérente, qu’elle soit supérieure mais plus coûteuse ou inférieure mais moins coûteuse – +1 : Jouer sur l’étendue du marché couvert par le DAS. 10 3.2) Les stratégies génériques • Porter : les stratégies génériques : Ex: Posi)onner 3 entreprises d’un même secteur 11 a) Stratégie de prix : la domina.on par les coûts Déﬁni.on : Proposer une oﬀre dont la valeur est comparable à celle des oﬀres concurrentes, mais à un prix inférieur. • Cette stratégie s’appuie sur une baisse des coûts qui se fonde sur : • Economie d’échelles • En fabrica)on, sur la publicité, frais de développement • Economies d’appren.ssage • Améliora)on du savoir faire, automa)sme, op)misa)on des moyens de produc)on etc • Technologies de produc.on • équipements, organisa)on, compétences assurant qualité et ﬁabilité • Concep.on produit • standardisa)on des produits et composants; « design to manufacture ». Ex : plateforme Auto • Coût des entrants • coûts de main d’œuvre, coûts de ma)ères premières • U.lisa.on des capacités de produc.on • ra)o coûts ﬁxes, ﬂexibilité des unités de produc)on, Yield management 12 a) Stratégie de prix : la domina.on par les coûts Conditions de réussites Limites • Stratégie de volume : Conquérir des parts de marché supplémentaires pour bénéficier d’économies d’échelles, d’un pouvoir de négociation et asseoir une marge (réduite) sur un volume plus important •La sensibilité au prix des clients doit être forte • Etendre sa meilleure position en coûts sur tous les maillons de la chaîne de valeur (approvisionnements, fabrication, main d’oeuvre, distribution) • La réduction des coûts et donc des prix n’apporte aucun AVC intrinsèque (risque d’une guerre des prix fatale) • Peut entraîner une baisse de valeur aux yeux du client (« comoditization » ex des PC avec Lenovo / Alienware) • Se focaliser sur les coûts en délaissant ce qui fait notre valeur (Ex : Minimills étudier par Christensen). • Typiquement entreprises avec des processus de produc)on à gros volume (acier, chimie, silicone, tex)le de masse, …) 13 b) Stratégie de diﬀérencia)on : entre épura)on et sophis)ca)on Déﬁni.on : proposer une oﬀre dont la valeur est diﬀérente de celle des oﬀres de ses concurrents. • Deux possibilités : • Stratégie d’épura.on (low cost) : Proposer pour un prix réduit une oﬀre dont la valeur est inférieure à celle des concurrents. • A]en)on rien à voir avec une stratégie de prix !! Ici on baisse aussi la valeur et pas seulement le prix. • Exemple : Aldi et Lidl. • Mais qu’est-‐ce qui fait la force du low cost ? Cibler la bonne valeur… • Stratégie de sophis.ca.on : Proposer un produit ou service dont la valeur est jugée supérieure à celle des oﬀres concurrentes. 14 b) Stratégie de diﬀérencia)on : la sophis)ca)on Comment faire pour augmenter la valeur de son oﬀre aux yeux des clients? 1) Dimension tangible de la valeur • CaractérisBques « physiques » du produit o taille, forme, couleur, poids, technologie… o plus de possibilités pour un produit « à la carte » ( standards facteur limitant de la valeur) • Performances du produits o Fiabilité, sécurité, durabilité, rapidité…. • Services associés o Livraison rapide, service après vente, support en ligne, possibilité d’upgrade 2) Dimension intangible de la valeur • Importance de la dimension sociale, symbolique, esthéBque, émoBonnelles… o Statut, conformité, individualisa)on… • Tous les aspects de l’interac)on entre la ﬁrme et ses clients o Image de l’entreprise, appartenance à une communauté • Lieu de vente o Valeur expérien)elle (Ex: nature et découverte) 15 Remarque : la valeur en marke)ng • Une des étapes clés en markeBng stratégique car cela va inﬂuencer notre stratégie selon la valeur que l’on donne ou croit donner à son oﬀre. • Valeur = ce que le produit/service apporte au client (sa)sfac)on, réponse à un besoin, symbolique etc…) moins le coût (ﬁnancier, d’appren)ssage, d’u)lisa)on, de déplacement etc…). =>On peut jouer dans les deux sens (on oublie souvent le « coût » • Ou.l : Concrètement on calcul le consentement à payer du consommateur (Calcul d’élas)cité prix, prix psychologique, régression linéaire…) 16 b) Stratégie de diﬀérencia)on : conclusion • Pour qu’une telle stratégie fonc.onne il faut : – Clairement iden)ﬁer ses clients (qui seront prêt à payer plus pour plus de valeur) et ses concurrents pour être sûr de ne pas proposer le même diﬀéren)elle prix/valeur – Bien comprendre la valeur perçue par le uploads/Management/cours-strategie-entreprise 1 .pdf