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MANAGEMENT DES OPERATIONS & DE LA SUPPLY CHAIN MASTER MAE Christine TRIOMPHE Pr

MANAGEMENT DES OPERATIONS & DE LA SUPPLY CHAIN MASTER MAE Christine TRIOMPHE Programme & Cas – Partie 3 2018 Management des Opérations 39 VIDEO 2 Management LEAN Méthode 6SIGMA Objectifs de la séance :  Comprendre le Management Lean, ses principes de management et ses outils  Comprendre la méthode Kanban  Discuter de la Démarche 6SIGMA Livre de référence à lire : Voir programme Articles joints Management des Opérations 40 SEANCES 6 et 7 Management Lean L’amélioration des processus Objectifs de la séance :  Expérimenter le Management Lean, ses principes et ses principaux outils, à travers un jeu de rôles  Savoir analyser un processus et calculer les indicateurs suivants :  takt time  temps de cycle  temps de production total  temps d’écoulement  ratio de fluidité ou % valeur ajoutée. Cas à traiter : Cas SymColor Livre de référence à lire : Voir programme Articles joints Fiches Lean Management des Opérations 41 Cas SYMCOLOR – Partie 1 L'entreprise SymColor est le numéro 1 mondial de la fabrication des circuits colorés. Vous allez par équipe simuler son processus de production en appliquant les standards de travail actuels, puis analyser de façon approfondie les résultats et faire des propositions d’amélioration pour la séance 2 (travail noté). A la séance 2, vos propositions seront mises en œuvre au cours d’une 2ème simulation, qui montrera la pertinence de vos propositions. A l’issue de la 1ère simulation, vous ferez un diagnostic du processus de production : 1. Analyse de la qualité de la production et de la satisfaction du client : relevé des défauts, Pareto, calcul des dpmo, etc. 2. Analyse des causes de défauts en utilisant entre autres le diagramme d’Ishikawa. 3. Modélisation et analyse du processus de production avec le VSM et le diagramme Spaghetti. Analyse des MUDA, puis calcul des indicateurs suivants :  takt time  temps de cycle de chacun des postes  temps de production total  temps d’écoulement à la fin de la simulation  ratio de fluidité ou % valeur ajoutée. Vous identifierez le ou les postes goulots dans le processus et les différents problèmes. Puis en utilisant les principes et techniques appropriés du Lean management, que vous indiquerez (comme par exemple les 5S, la méthode SMED, etc.), vous ferez des propositions d’amélioration en évaluant les conditions de mise en œuvre (facilité, investissement nécessaire, etc.). L’analyse détaillée de votre équipe et les propositions d’améliorations seront présentés avec un support ppt à l’ensemble du groupe après la 2ème simulation. Les transparents (ppt) sont A ENVOYER PAR EMAIL à l’animateur ainsi qu’au responsable de l’UE (triomphe.iae@univ-paris1.fr) la veille de l’exposé. Management des Opérations 42 Cas SYMCOLOR – Partie 2 A la séance 2, vos propositions seront mises en œuvre au cours d’une 2ème simulation, qui montrera la pertinence de vos propositions. L’analyse détaillée de votre équipe et les propositions d’améliorations seront présentés avec un support ppt à l’ensemble du groupe après la 2ème simulation.(travail noté). Les transparents (ppt) sont A ENVOYER PAR EMAIL à l’animateur ainsi qu’au responsable de l’UE (triomphe.iae@univ-paris1.fr) la veille de l’exposé. Management des Opérations 43 Le Management Lean VSM La cartographie du processus de production du produit X (Value Stream Mapping) est présentée ci-dessous. I = Inventory C/T = Cycle Time Tous les postes sont libres et fonctionnent en FIFO. Le processus fonctionne 8 heures/jour avec une disponibilité opérationnelle de 75%. La demande est de 24 pièces / jour. 1) Calculez les indicateurs suivants en minutes : - Temps de cycle du poste de travail C (Cycle Time) - Temps de production total d’1 pièce (Processing Time) - Temps d’écoulement (Throughput Time) de la pièce qui se trouve dans le premier stock 2) Calculez les indicateurs suivants : - % temps à valeur ajoutée de la pièce qui se trouve dans le premier stock - Nombre de pièces produites / jour par le processus - Taux d'utilisation du poste de travail C 3) Qu’est-ce qu’un poste de travail goulot d’étranglement ? Quel est le poste goulot dans le processus ? 4) Calculez le takt time. Que représente le takt time ? Comment peut-il servir pour organiser un processus de production ? Poste A Poste B Poste C C/T = 15 mn C/T = 20 mn C/T = 600 sec 1 pièce 6 pièces 1 pièce Management des Opérations 44 SEANCE 6 Articles HrsTorRE ECONOMTQUE Pour avoir su tirer parti de ses eTreurs et des contraintes locales, le constructeur j aponais est devenu numéro r mondial de l'autbmobile en zoo7. Une belle façon de fêter ses 70 ans ! une ndu strielle ç91] o 1 cte I. En zoo3, Toyota ravit le deuxième rang mondial des constructeurs à Ford, le père de f industrie automobile mondiale. Alors que Ie trio des Big Three est mort après les malheurs répétés de Chrysler, on croyait le tandem des Big Two - Gene- ral Motors et Ford - indétrônable. Qui pouvait supplanter ces deux groupes qui, depuis r9ro, régnaient sans par- tage sur la planète automobiie I Avec courtoisie, s'excusant presque, les diri- geants japonais ont fait remarcluer que Ford n'avait pas comotabilisé dans sa production mondiale zoo3 les résultats de Mazda friale à y%) alors qu eux- mêmes avaient pris soin dajouter leurs marques Hino et Daihatsu à lews addi' tions. Beau joueur ce Toyota qui, cette * Professeur dhistoire à l'université d'Ëwy lqr)et eùIetn d u|fle H i sto i re de I a ut om obil e fran ç a i s; lïeiil). Jean-Louis Loubet'r annéeJà, augmentait sa production de 7,8/" qtand Ford,la baissait de 3,6%. Acte IL Le 28 août 2oo7, Toyota fête son 7o" anniversaire et s'offre trois cadeaux: un bénéfice historicrue de ra milliards d euros, soit zoolo de nueux que l'an passé, un objectifde ro mil- lions de véhicules produits en zoo8, et la oremière olace des constructeurs devant GM, émpêtré depuis trois ans dans des difficultés inextricables. Pas de contestation cette fois. Si Toyota a bien compté Lexus, Scion, Daihatsu et Hino, General Motors n'a oublié aucune de ses marques dont Chewolet, Buick, Cadillac, Opel, Saab et GMC. Cette fois, Rick Wàgoner dégaine le premier: . Ce n'est pas un bon jour. Mais j'ai déjà perdu des matches de basket dans ma jeunesse. La leçon que j'en ai tirée est qu'avec une défaite, on E n i e u x N o v e m b r e z o o l 1 2 6 A I'origine, f usine se prépare mreux produisait des ooùr orendre sa méliers à tisser 1"", "À" t" match suivant. . La lecon esl sa Dremlere voiturà {rq16}. est. o autant Plus Deux Tabddailes belle que Toyotâ n'a en kiÉono posent c-essé dapprendre de\ant la TovoDet de ses échecs aux crown, modèlè Etats-Unis. Venu de 1959, à droite. tardivement à Lau- tomobile, en 1936, il commence par copier Airflow, une Chrysler. Rebaptisée AA, dotée d'un moteur V6 de 3 ,4 1, la première Toyota connaîtra i 4o4 exemplaires jusqu à son arrêt en 1943. La guerre achève de briser le rêve automobile japonais. Le constructeur retourne aux Etats-Unis en 1957, cherchant les marchés por- teurs que son archipel lui refuse. Il y débarque, crée la filiale Toyota Motor i# :. 1. E n j e u \ N o v e ' n b r e 1 a c - t 2 l H I STOI RE ÉCONOMIQU É. TOYOTA <<Tovota invente après-suerre son propre système prbducïif, Ie rnû,da, barfaite aâtithèse du eâchis oôcidental. Sa chance est de s'org"aniser en vase clos. r, , j i\ T 7", Sales pourvendrela Crown G955), puis la Corona (1957). Deux petites voitures de r 5oo et r ooo cml. Les ventes tour- nent àla débâcle, sonnantle repli. Len- treprise a tout faux: produit, réseau, après-vente; rien ne marche. Il faut apprendre, toujours, avec humlTité. Le cotne back aura lieu entre r965 et r97o. Plus question dimposer une voiture japonaise au pays de I'auto- mobile. Toyota revient avec des nou- veautés et surtout des produits adaptés à ce marché. La Corona est dèsormais indesrmctible, mème enlre les mains d'un Américain. Mais surtout trois modèles bien compris : la Crown Dehxe, une berline V8, qui semble une waie voih.rre de ce côte de lAdantique: le zooo Gl, un coupé sportil que - publicité fabuleuse, payée au prix fort - James Bond " himself > va adop- ter; enfin un pick-up, base de la moto- risation du pays des grandes plaines. Toyota a tout compris de la clientèle locale. Ses produits sont vendus tout equipés car 1 éloignemenl des usines interdit de proposer des options. Ce serait exiger des délais de liwaison de plusieurs mois. Tândis que le réseau se construit, Toyota se fait un nom tout en bâtissant son renom. Servi par Ie choc pétrolier, le constructeur propose au momenl le plus opportun - celui oùr lAmérique rejette la voiture, boudant ses dinosaures à quatre roues -, des vor- tures économiques, certes peu sexJ mais tellement robustes. Uingénieur Taiichi Ohno là droitel met en place uploads/Management/mae-mo-scm-programmecas-2018-19-partie3.pdf