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HAL Id: halshs-02024594 https://halshs.archives-ouvertes.fr/halshs-02024594 Submitted on 19 Feb 2019 HAL is a multi-disciplinary open access archive for the deposit and dissemination of sci- entific research documents, whether they are pub- lished or not. The documents may come from teaching and research institutions in France or abroad, or from public or private research centers. L’archive ouverte pluridisciplinaire HAL, est destinée au dépôt et à la diffusion de documents scientifiques de niveau recherche, publiés ou non, émanant des établissements d’enseignement et de recherche français ou étrangers, des laboratoires publics ou privés. Compréhension du DDMRP et de son adoption : premiers éléments empiriques Baptiste Bahu, Laurent Bironneau, Vincent Hovelaque To cite this version: Baptiste Bahu, Laurent Bironneau, Vincent Hovelaque. Compréhension du DDMRP et de son adop- tion : premiers éléments empiriques. Logistique & Management, Taylor & Francis, 2019, 27 (1), pp.20-32. ￿10.1080/12507970.2018.1547130￿. ￿halshs-02024594￿ Compréhension du DDMRP et de son adoption : premiers éléments empiriques First insights in DDMRP: how does it work and why companies choose it ? Baptiste BAHUa*, Laurent BIRONNEAUa et Vincent HOVELAQUEa a Univ Rennes, CNRS, CREM – UMR 6211, F-35000 Rennes, France Mail : baptiste.bahu@univ-rennes1.fr Mail : laurent.bironneau@univ-rennes1.fr Mail : vincent.hovelaque@univ-rennes1.fr Remerciement : Les auteurs remercient vivement Laurent Vigouroux (B2Wise France) pour son accompagnement dans la mise en contact avec les praticiens ainsi que l’apport de son expertise sur la méthode DDMRP. Les auteurs souhaitent également remercier les évaluateurs anonymes pour leurs suggestions qui ont permis l’apport de modifications contribuant à améliorer la clarté du propos de cet article. Compréhension du DDMRP et de son adoption : premiers éléments empiriques Le Demand Driven Material Requirements Planning (DDMRP) est une méthode récente de gestion de production dont la presse professionnelle met régulièrement en avant les exemples d'implantations réussies en entreprise. Elle propose une alternative aux méthodes traditionnelles de gestion de la production, en se basant sur un dimensionnement dynamique de stocks positionnés à des points stratégiques de découplage et un fonctionnement tiré par la demande réelle. Le lancement des productions, des achats ou des transferts inter-sites ne se fait plus directement à partir de prévisions, mais selon un planning visuel adapté en temps réel, basé sur des codes couleurs de criticité et de priorité : vert, jaune ou rouge. L'objet de cet article est de décrire le fonctionnement de cette méthode, de définir ses limites, et de comprendre, à travers l'étude de 30 cas pratiques, les raisons poussant les entreprises à l’implémenter. Demand Driven Material Requirements Planning (DDMRP) is a recent production planning and control (PPC) system. It is a subject of interest to the professional press. Indeed, numerous articles highlights cases where the implementation of the DDMRP has succeeded. The demand-driven system and the dynamic dimensioning of decoupled points (resulting from a strategic inventory positioning) bring the DDMRP as an alternative to the traditional PPC system. Forecasts are no longer the signal to release the production, purchase and intra company stock transfer order. Instead, DDMRP provides signals based on priority and critically colors: green, yellow and red; collected in a visual planning updated in real-time. The aim of this article is to describe how this method works, define its limits, and understand the reasons why companies choose to implement it. Mots-clés : DDMRP, Gestion de la production, Gestion des stocks, Prévisions Keywords: DDMRP, Production control, Inventory management, Forecasting Introduction L’environnement industriel se caractérise désormais dans de nombreuses organisations par plus (i) de volatilité (Volatility), les rythmes des changements s’accélérant, (ii) d’incertitude (Uncertainty), le volume et la diversité des informations accessibles rendant encore plus difficile le processus de prévision, (iii) de complexité (Complexity) en raison d’une multiplication importante des facteurs influençant les décisions et (iv) d’ambiguïté (Ambiguity) car il est parfois difficile de comprendre les événements du passé. Face à ce contexte défini par l’acronyme VUCA, concept né en environnement militaire et récemment étendu aux organisations et supply chain (Packowski, 2013 ; Bennett et Lemoine, 2014), deux praticiens, Carol Ptak et Chad Smith, proposent dans deux ouvrages (2011, 2016), une nouvelle méthode de gestion de production baptisée le DDMRP, pour Demand Driven Material Requirements Planning. La presse professionnelle (en particulier française) semble s’être emparée de cette méthode. Le DDMRP y est notamment présenté comme l’une des 5 tendances principales des prochaines années en supply chain (Les Echos, 17 septembre 2018) et de nombreux articles décrivent des expériences concluantes d’entreprises utilisatrices en termes d’accélération du flux, d’amélioration du taux de service, de baisse du niveau des stocks, de maitrise du besoin en fond de roulement (BFR) et de réduction des délais de livraison. La méthode séduit également certains cabinets de conseil, mais aussi des associations professionnelles comme FAPICS (Association Française de Supply Chain Management), qui proposent, à destination des entreprises et des consultants, des formations préparant aux certifications proposées par le Demand Driven Institute (DDI)1. Quant au monde académique, il s’approprie aussi progressivement la thématique depuis 2015. L’objet de cet article est de présenter le fonctionnement pratique de cette méthode et de proposer des propositions concernant les raisons qui semblent pousser les entreprises à s’y intéresser, travail qui semble porteur et original au regard de l’intérêt suscité par cette méthode. Ainsi, après avoir exposé la manière dont Carol Ptak et Chad Smith justifient le recours à cette nouvelle méthode, nous en expliquerons le fonctionnement (i). Puis nous présenterons un état de l’art recensant les travaux académiques traitant du DDMRP ainsi que la démarche méthodologique empruntée (ii). Nous mettrons alors en avant les premiers résultats de notre étude basée sur l’analyse d’une trentaine de cas pratiques (iii) et nous conclurons par une discussion critique des arguments avancés par les auteurs tout en évoquant les perspectives de recherche qui en découlent (iv). Le DDMRP, une nouvelle méthode de pilotage au service d’une prise de décision opérationnelle Pour bâtir leur argumentaire sur le DDMRP, Ptak et Smith (2016) mettent en avant les limites des méthodes classiques (qu’ils résument au MRP et au Lean2, lui-même réduit au Kanban) dans un environnement VUCA. Tout d’abord, ils clament que les méthodes 1. Organisme fondé en 2011 par Carol Ptak et Chad Smith, il représente l’autorité mondiale pour la formation, la certification et la conformité des méthodes « Demand Driven ». https://www.demanddriveninstitute.com/ 2. "The basic elements of this alternative design can be better understood by exploring a chronic conflict between two camps – the believers in Lean methodology and the believers in MRP" (Ptak et Smith, 2016, 45). "When it comes to the protection and promotion of the flow of relevant information and materials, both Lean and MRP have weaknesses in today’s more volatile and complex environments." (Ptak et Smith, 2016, 50). MRP reposent sur le concept d’interdépendance des articles tout au long d’une chaîne et sur un calcul des besoins à partir d’historiques ou de prévisions. Le MRP serait ainsi générateur d’effets « coup de fouet »3, dit effets Bull-Whip (Lee, Padmanabhan et Seungjin, 2004), créant une situation où le stock passe rapidement d’une rupture à un stock excédentaire (Wang et Disney, 2016 ; Mackelprang et Malhotra, 2015). Cet effet coup de fouet pourrait provenir (i) de l’aval (demand effect) et affecter l’amont tout comme (ii) de l’amont (supply effect) et générer des dysfonctionnements vers l’aval. Quant aux méthodes comme le Kanban (Schonberger, 1983 ; Ohno, 1989), qui se basent à contrario sur une logique d’indépendance des articles le long d’une chaîne et sur un pilotage basé sur une consommation réelle (et non plus sur une prévision), elles leur semblent également inadaptées pour synchroniser les flux dans l’environnement économique actuel, n’étant utiles, pour eux, qu’au sein de systèmes où la demande est relativement régulière et stable. Ptak et Smith (2011, 2016) présentent le DDMRP comme une solution à ces limites. Ils l’introduisent comme une méthode se basant sur une combinaison des meilleures pratiques du MRP et du Lean, mais aussi d’autres approches comme le Six Sigma, la Théorie des Contraintes (Goldratt et Cox, 1993) ou le DRP (Distribution Ressource Planning), tout en y ajoutant quelques innovations. Elle s’intègre à un système décisionnel global (figure 1), dont les fondamentaux théoriques se précisent progressivement au sein du DDI. Le DDMRP fait ainsi partie du Demand Driven Operating Model (DDOM), décrit pour la première fois par Smith et Smith (2013). Ce dernier intègre en plus du DDMRP, considéré comme l’élément moteur, le Demand 3. Un changement extrême au point le plus en amont d’une supply chain va être généré par un petit changement de la demande en aval (Forrester, 1961). Driven Capacity Schedulling, qui réalise, en fonction des capacités, l’ordonnancement détaillé des ordres de fabrication à lancer, et le Demand Driven Execution qui gère les ordres lancés. Certaines des données d’entrées pour le paramétrage du DDOM sont produites par le Demand Driven Sales and Opérations Planning (DDS&OP) qui est présenté par Ptak et Smith (2016) comme un outil de décision tactique permettant de réconcilier les décisions prises entre les niveaux opérationnels (DDOM) et stratégiques (Adaptive S&OP). Cette synchronisation est décrite succinctement dans une note récente (Smith, Ptak et Ling, 2017) du Demand Driven Institute. Nous ne traiterons pas ces aspects uploads/Management/ddmrp-vf.pdf

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  • Publié le Mar 20, 2021
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