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09/12/2022 17:32 Démarche-qualité et organisations sportives - Chapitre 5. Les

09/12/2022 17:32 Démarche-qualité et organisations sportives - Chapitre 5. Les outils du management de la qualité de l’entreprise de service -… https://books.openedition.org/insep/881 1/66 INSEP- Éditions Démarche-qualité et organisations sportives | Claude Vasseur Chapitre 5. Les outils du management de la qualité de l’entreprise de service p. 133-176 Texte intégral « Si vous prenez soin de la qualité, les profits prendront soin d’eux-mêmes. Ce qu’il faut privilégier, ce n’est pas la 09/12/2022 17:32 Démarche-qualité et organisations sportives - Chapitre 5. Les outils du management de la qualité de l’entreprise de service -… https://books.openedition.org/insep/881 2/66 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 recherche des résultats mais les processus qui y conduisent » Masaaki Imai 1 - Les fonctions attractives La finalité de l’entreprise c’est, avant tout, la satisfaction du client. Or, cette satisfaction est le résultat direct de la gestion de la qualité. Pour l’entreprise de loisir sportif, l’environnement et les marchés ont changé et changent sans cesse sous nos yeux : • La concurrence est devenue impitoyable et mondiale Concurrence impitoyable : Récemment, dans Golf Européen, nous lisions les commentaires d’une enquête portant sur les raisons qui poussent certains golfeurs à abandonner la pratique du golf. Parmi ces informations l’une précisait que 48 % des golfeurs qui abandonnaient pratiquaient aussi un autre sport. Nous fûmes assez surpris d’apprendre que ce n’était pas la concurrence des autres activités qui provoquait l’abandon ! Nous estimons que c’est tout à fait le contraire. En effet, la majorité des pratiquants de loisir sportif s’adonne à plusieurs activités : ce sont les mêmes personnes qui font du ski, du tennis, du golf, de la planche à voile, du fitness. Ces activités sont éminemment concurrentielles. Le client s’il s’ennuie dans une activité, l’abandonnera d’autant plus facilement que s’offrent à lui d’autres activités pour satisfaire sa recherche d’émotion et de plaisir. Concurrence mondiale : De nos jours, grâce aux moyens de communications modernes, se multiplient les offres de tourisme sportif. Celles concernant l’autre bout du monde sont très appréciées par les pratiquants puisqu’elles permettent une double évasion : par la pratique et par le dépaysement (cf. chapitre 2). • Les exigences des clients sont toujours croissantes Dire que les clients sont de plus en plus exigeants relève de la banalité surtout dans le monde des services. Encore faut-il analyser pourquoi, Kano, spécialiste japonais de la qualité, 09/12/2022 17:32 Démarche-qualité et organisations sportives - Chapitre 5. Les outils du management de la qualité de l’entreprise de service -… https://books.openedition.org/insep/881 3/66 11 12 13 14 15 16 Schéma 18 : Les degrés de satisfaction engendrés par la performance des fonctions de renommée mondiale, nous fournit un outil de compréhension en parlant lui aussi des « fonctions » du service (cf. marketing qualitatif). MODÈLE DE KANO Kano, à partir des courbes de satisfaction de la clientèle en fonction de la performance du service, constate qu’il y a trois situations différentes. Première situation : Une courbe où la satisfaction augmente d’abord fortement puis se stabilise pour finalement ne plus augmenter. Cette courbe correspond au degré de satisfaction du client par rapport à ses besoins de base : ceux qui correspondent au savoir-faire, à la vocation de l’entreprise (pour se déplacer d’un point à un autre : la SNCF, pour se mettre en forme : la salle de fitness etc.). - Explication du phénomène : Lorsque l’on utilise une prestation de service, marchande ou pas, on estime qu’il est normal que le but du service soit atteint. Par exemple nul ne s’étonne que le bateau arrive à 09/12/2022 17:32 Démarche-qualité et organisations sportives - Chapitre 5. Les outils du management de la qualité de l’entreprise de service -… https://books.openedition.org/insep/881 4/66 17 18 19 20 21 22 23 bon port ou que l’avion atterrisse sans encombres. C’est normal. Comme il est normal que l’on trouve de la viande chez le boucher et du pain chez le boulanger. Kano montre qu’il n’est pas nécessaire de vise à l’amélioration de la performance de cette fonction du service car rapidement la satisfaction n’augmente plus. Alors, il y a une dépense d’énergie inutile. Il appelle cela les fonctions obligatoires. Parfois même, le client n’en parle pas, elles sont implicites. Par exemple, le fait que l’avion ne s’écrase pas au sol ! Par contre, si ces fonctions obligatoires sont absentes, l’insatisfaction est totale. Un exemple frappant, les grèves de transport ! Deuxième situation : À une prestation de base on offre une personnalisation du service à la demande du client. Dans ce cas, à chaque fois que l’on augmente la performance dans ce secteur, on augmente d’autant la satisfaction du client. En retour, il n’hésite pas à payer cette prestation supplémentaire. Exemples : les options sur les voitures, la possibilité d’avoir une chambre individuelle dans un voyage organisé où les prestations sont toujours sur la base de deux personnes par chambre etc. Kano appelle cela les fonctions proportionnelles car, à une augmentation de la performance de la prestation de service correspond une augmentation proportionnelle de la satisfaction. C’est donc un secteur intéressant à travailler (cf. chapitre 1, la flexibilité du service). Troisième situation : C’est le cas où, pour une faible augmentation de la performance, on obtient une importante augmentation de la satisfaction. Cela correspond au fait que l’on répond à des besoins potentiels du client formulés d’autant moins qu’il les occulte. En effet, ils sont à l’opposé de ses a priori. Exemple : pour un adulte, imaginer que l’on puisse s’initier à une activité physique et sportive en prenant du plaisir relève de l’impossible. Par définition apprendre est ennuyeux ! 09/12/2022 17:32 Démarche-qualité et organisations sportives - Chapitre 5. Les outils du management de la qualité de l’entreprise de service -… https://books.openedition.org/insep/881 5/66 24 25 26 27 Une anecdote Il y a quelques années, lors d’un voyage en Indonésie, j’étais accompagnateur pour un Tour operator, d’un groupe d’un C.E. d’une grande banque. Le degré de satisfaction des clients fût élevé pour la raison suivante : les gens présents étaient des habitués des voyages organisés, donc des aéroports et des hôtels. Lors de ce voyage qui nécessita d’emprunter l’avion à treize reprises, l’organisateur avait prévu de prendre en charge les bagages des clients, de l’enregistrement à la récupération, du transport à l’hôtel à la montée dans les chambres. Lorsque le groupe quittait l’hôtel, les bagages étaient récupérés devant les portes des chambres, emmenés dans le car, enregistrés etc. Les clients ont donc passé trois semaines de voyage sans avoir le souci et les contraintes des bagages. Compte tenu de leurs expériences antérieures, ce fût une agréable surprise et les clients ne tarissaient pas d’éloge sur cette prestation supplémentaire. Le résultat de cette opération : le Tour operator, au lieu d’avoir deux à trois groupes issus de ce C.E., en eut dix cette année-là, grâce au bouche à oreille. On comprend aisément pourquoi Kano appelle ces fonctions « attractives » et qu’il précise que l’on doit travailler essentiellement dans le secteur de la qualité. Remarque importante : Il est à noter que les attentes satisfaites par les fonctions attractives deviendront immédiatement des fonctions proportionnelles et même obligatoires. Les voyageurs de l’Indonésie ne comprendront plus, dans leurs futurs voyages, qu’on ne prenne pas en charge leurs bagages ! Il est à noter qu’aujourd’hui, effectivement, la plupart des Tours operators fournissent gratuitement cette prestation à leurs clients. Nous comprenons maintenant parfaitement pourquoi nos clients sont de plus en plus exigeants. Cette évolution est irréversible. Les prestataires doivent donc être vigilants et ne pas s’endormir sur leurs lauriers sous peine de voir leur clientèle les abandonner. 09/12/2022 17:32 Démarche-qualité et organisations sportives - Chapitre 5. Les outils du management de la qualité de l’entreprise de service -… https://books.openedition.org/insep/881 6/66 28 29 30 31 32 33 34 35 36 N’oublions jamais que conquérir un nouveau client coûte dix fois plus cher que de fidéliser un client existant. D’autre part, ne perdons pas de vue que : Les technologies sont en évolution rapide L’avènement des nouveaux moyens de communication, type Internet, permet aux clients d’avoir de plus en plus d’informations sur la concurrence. En outre, les concurrents viennent démarcher nos clients. Les changements sont peu prévisibles et nécessitent des capteurs variés Les attentes et les besoins des clients évoluent imperceptiblement compte tenu de leur expérience de consommateurs dans différents secteurs. Aussi, est-il nécessaire d’être vigilants car un comportement considéré comme acquis peut brusquement évoluer. Je pense que la société Lewis est bien placée pour le savoir. Nous sommes convaincus, comme nous l’avons déjà dit, que bientôt, comme pour les produits, les clients exigeront pour tous les services le « satisfait ou remboursé ». La SNCF en est consciente. La complexité des services sonne le glas de l’à-peu- près Nous avons largement développé cette complexité (cf. chapitre 2). Notons simplement que mettre en place un produit est moins compliqué que mettre en place un service, une prestation de service de loisir plus compliqué qu’un service type hôtellerie où nettoyage car, dans le loisir, les gens viennent satisfaire des besoins explicites et implicites. Enfin, uploads/Management/demarche-qualite-et-organisations-sportives-chapitre-5-les-outils-du-management-de-la-qualite-de-l-x27-entreprise-de-service-insep-editions.pdf