Remerciez-le!

Remerciez @Admin pour avoir partagé cet document gratuitement, de la manière la plus simple, en partageant sur les réseaux sociaux.

Six axes stratégiques pour 24 domaines d’innovation prioritaire les outils d’éc

Six axes stratégiques pour 24 domaines d’innovation prioritaire les outils d’échanges) qui permettent de définir des profils d’engagement et/ou d’évolution de ceux-ci. L’utilisation de ces données demeure un sujet sensible, eu égard à l’environnement législatif et règlementaire et à la place accordée aux partenaires sociaux. Il convient d’être attentif à l’évolution des comportements et des motivations de ces mêmes collaborateurs quand ils sont informés des utilisations faites de ce type de data. À RETENIR Les bouleversements dus à la transformation digitale peuvent impacter la Qualité de Vie au travail. QVT, engagement et reconnaissance sont intimement liés et les engagements réciproques employeurs/employés doivent être clairs et effectifs. Une mesure rigoureuse du bien-être avec les méthodologies telles que l’IBET (Indicateur de Bien-Être au Travail), le GPS (Global People Survey) et le RSE (Responsabilité Sociale des Entreprises) est un atout pour conduire à des plans d’actions rigoureux et efficaces. L’utilisation encore balbutiante des Big Data est aussi une piste à explorer. Des « RHtech » sont positionnées aujourd’hui pour un déploiement massif et facilité de ces méthodologies et des plans d’actions qui en découlent. Il est important de s’appuyer sur ces savoir-faire dans le cadre également de projets communs banques-fintech. ASSOCIER LE MANAGEMENT HYPER PERSONNALISÉ AU MANAGEMENT PRÉDICTIF Des outils psychométriques au service du management dans la banque Process Communication Model, PNL, MBTI, HBDI, DISC, INSIGHT, GOLDEN, 16PF… C’est une liste, loin d’être exhaustive, des modèles qui, vu leur efficacité, sont employés en management. Leur objet est la compréhension des comportements humains afin de permettre à chacun de vivre mieux et d’atteindre ses objectifs en comprenant ce qui se passe dans ses relations avec les autres. La plupart se basent sur des questionnaires psychométriques qui permettent de dresser des profils de personnalité. Ceux-ci fournissent pour chacun une grille de lecture des modes de fonctionnement au quotidien, de ce qui motive, amène des tensions ou du bien-être, facilite ou bloque la communication. Les banques emploient depuis longtemps ce type de modèle dans les processus d’évolution de carrière, de recrutement ou dans les formations des managers. Si ces outils ont été longtemps réservés au senior management ou aux « hauts potentiels », ils tendent aujourd’hui à être employés de plus en plus largement dans toutes les strates des organisations. Les gains principaux de leur application résident dans un management personnalisé qui permet à chaque collaborateur d’être reconnu selon ses besoins et ainsi d’être plus motivé, plus impliqué et de ressentir positivement son écosystème professionnel. Ils participent ainsi à améliorer la Qualité de Vie au Travail et la performance. L’un des freins à leur application se trouve chez le manager qui n’a pas toujours le désir, la motivation, la capacité ou le recul nécessaire pour les intégrer suffisamment afin pouvoir les appliquer. Travailler sur l’humain dans son équipe implique souvent d’avoir travaillé sur soi, ce qui n’est pas un prérequis à la fonction de manager. De nouveaux modèles, permettant d’analyser de façon prédictive et comme pour la relation client les comportements dans la relation collaborateur, restent à développer par les RHtech/fintech intéressées. 100 OBJECTIVES FOR ORGANIZATIONS’ BIG DATA EFFORTS Other functional objectives 14 % 4 % 49 % 18 % 15 % Customer-centric outcomes Customer-centric outcomes Respondents were asked to rank their top functional objectives for big data within their organizations. Responses were weighted and aggregated (n = 1,067). Operational optimization Risk/financial management New business model Employee collaboration Contexte 12 : Utiliser le digital et les outils transverses de management Saisir l’opportunité du Digital pour les collaborateurs DIP 22 : Accompagner la conduite du changement à l’ère digitale 1. UTILISER OUTILS ET MÉTHODES DIGITAUX Comme le souligne une étude récente de Mc Kinsey1, l’avènement d’outils digitaux au service du management du changement arrive au meilleur moment : « maîtriser l’art du changement rapide est aujourd’hui un avantage concurrentiel essentiel. Les leaders doivent prendre des décisions plus rapidement, les managers doivent s’adapter plus rapidement aux menaces et opportunités de leur environnement, les employés en première ligne doivent être plus agiles et collaboratifs ». Quels atouts présentent ces outils digitaux ? Ils permettent de renforcer : > La circulation de l’information grâce à des réseaux sociaux ou des workflows projet décentralisés > Le lien entre des communautés virtuelles grâce à des plateformes de communication et de collaboration à distance de plus en performantes > L’adhésion individuelle au processus de changement grâce notamment à des systèmes de feedback automatisés et continus (Reflektive). > La motivation en personnalisant l’accès au suivi des progrès réalisés. Un besoin d’outils de simulation et de « gamification » de plus en plus patent Des travaux de recherche ont montré que les outils de ludification augmentent de près de 40 % les capacités d’apprentissage et de développement2. Ils permettent de se projeter progressivement dans un univers cible, tout en acquérant les compétences et le savoir-être désirés. Les possibilités d’application au secteur de la banque de détail sont multiples (évolution du rôle du conseiller, renforcement des compétences agiles des managers…), la gageure restant de développer des outils adaptés, évolutifs et à un coût maîtrisé. En 2016, les outils de simulation virtuelle 3D concentrent nombre des attentes des « digital change managers ». 1. « Changing change management », Boris Ewenstein, Wesley Smith, and Ashvin Sologar, juillet 2015. 2. « Gamification Techniques Increase Your Employees’ Ability To Learn By 40% », Business insider, septembre 2013. 2. EMPLOYER DES OUTILS ET MÉTHODES NON DIGITAUX : LE COACHING INDIVIDUEL ET COLLECTIF Le coaching, parfaitement adapté à l’accompagnement des transformations En permettant au coaché de trouver les solutions par lui- même, le coaching permet d’ancrer de manière durable les décisions et plans d’actions établis. Sur mesure, il prend en compte la position relative du coaché sur la courbe du changement. Cette approche facilite par essence l’appropriation par le coaché de ses objectifs de transformation en cohérence avec ceux de son organisation. Le coaching systémique d’organisation3 est « digital native » Cette méthode spécifique s’intéresse aux relations entre individus, à la circularité de l’information et à la mise à plat des rôles et responsabilités. Elle porte en germe une vision neuronale et non mécaniste de l’organisation et est donc propice à accompagner le volet culturel de la révolution digitale. Les processus délégués permettent ainsi aux équipes d’améliorer considérablement leur créativité, leur co-responsabilité et leur efficacité dans la résolution de problèmes. Elles développent une conscience plus aiguë de leur réalité organisationnelle, avec l’effet remarquable de redistribuer l’énergie traditionnellement centrée sur le manager dans les relations latérales entre les autres membres de l’équipe. Certaines approches systémiques ont développé des outils applicables à de grands groupes (coaching de plus de 50 personnes), ce qui démultiplie les leviers de transformation4 et donc accélère les passages de cap. Le coaching s’est enrichi plus récemment des apports des travaux en neurosciences sociales En particulier, les neurosciences apportent des éclairages très utiles sur les facteurs de (dé)motivation et les sources de reconnaissance autres que monétaires qui favorisent l’engagement et la collaboration participative. La référence la plus connue en la matière est le modèle SCARF (Status/ Certainty/Autonomy/Relatdness/Fairness5) qui pourrait servir de base à de multiples applications digitales d’évaluation de l’état d’un système à se transformer6. Dans les banques, le coaching s’est démocratisé au cours dernières années, toutefois il reste trop souvent l’apanage des cadres dirigeants ou des hauts potentiels alors que tous les managers concernés par la transformation digitale devraient pouvoir en bénéficier, si ce n’est individuellement, du moins collectivement. 3. Cf. travaux et publications d’Alain Cardon. 4. Ex : Organization & Relationship Systems Coaching (ORSC). 5. David Rock, 2008. 6. En France, voir les travaux menés par l’IME dirigé par Jacques Fradin. 101 Six axes stratégiques pour 24 domaines d’innovation prioritaire Le reverse mentoring, un outil complémentaire et efficace d’acculturation digitale des dirigeants et managers des générations X et baby-boomers Certains établissements bancaires français ont mis en œuvre de tels programmes avec des résultats très positifs, mais la pratique reste encore timide. 3. PILOTER LE CHANGEMENT : LES OUTILS DE DIAGNOSTIC DE STRESS INDIVIDUEL ET COLLECTIF De nouveaux outils disponibles Ils permettent d’approfondir ceux déjà utilisés par les entreprises dans le cadre des « Global People Survey » ou « baromètres sociaux ». Ces approches innovantes utilisent des questionnaires qui mesurent la motivation des équipes au regard d’items contextuels significatifs pour eux. Avec de tels outils, la société Apter France définit par exemple le stress comme une motivation frustrée, déclinée en huit aspects différents, correspondant chacun à une manifestation émotionnelle spécifique. Ces données sont complétées par des études et méthodologies appliquées aux climats d’équipes. Pour chaque stress, il existe un climat qui favorise la motivation adaptée. Le travail collectif managers/ collaborateurs facilite la conduite du changement notamment dans des contextes d’évolutions accélérées. De grands groupes financiers commencent à utiliser ces formes d’outils qui ont l’intérêt d’établir une approche plus individualisée quant au diagnostic du stress tout en permettant de trouver ensemble une meilleure communication et une fluidité relationnelle au sein de l’équipe simplifiant la mise en œuvre des changements. Parmi les appels à projets possibles : > Projets uploads/Management/digital-et-les-outils-transverses-de-management.pdf