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Nicolas GALERA-GIRON Licence 3 Gestion Damien SOUCHET Mention Management Groupe

Nicolas GALERA-GIRON Licence 3 Gestion Damien SOUCHET Mention Management Groupe 4 Année universitaire 2009-2010 SYSTEMES D’INFORMATION Le Toyotisme 3 Sommaire Introduction ............................................................................................................................................. 4 1 Principes généraux de l’organisation du travail .............................................................................. 5 1.1 Les systèmes tayloriste et fordiste .......................................................................................... 5 1.2 Les limites de ces systèmes ..................................................................................................... 7 2 Idéologie organisationnelle du Toyotisme ...................................................................................... 8 2.1 La mise en place du Toyotisme ............................................................................................... 8 2.2 Le Kaizen : un état d’esprit ..................................................................................................... 8 3 Moyens et enjeux managériaux du Toyotisme ............................................................................. 11 3.1 L’approche matérielle et productive ..................................................................................... 11 3.2 La dimension humaine .......................................................................................................... 14 Conclusion ............................................................................................................................................. 17 Sources documentaires ......................................................................................................................... 19 Annexes ................................................................................................................................................. 20 4 Introduction La vague de suicides ayant touché les employés de France Télécom ces derniers mois, couplée à la grogne générale des travailleurs dans certains secteurs de l’économie, soulève un certain nombre de questions concernant les méthodes de management et nous amène à nous interroger sur l’organisation du travail dans son ensemble. Ainsi, toute forme d’organisation du travail, constitue selon la définition d’ALTER, un système d’information. En effet, l’auteur le définit comme « un ensemble de pratiques liées au travail (méthodes, procédures, façons de décider et de communiquer), d’informations, de personnes, et de TIC, organisé pour accomplir les buts de l’organisation ». Dès lors, l’étude d’un système d’organisation du travail semble constituer un point de départ intéressant. Le Toyotisme, de part la variété des aspects qu’il recouvre se prête donc naturellement à cette analyse. La modélisation de la définition du SI par ALTER montre que tout SI est asservi à des objectifs, qui jouent un rôle vital dans la définition d’une stratégie d’entreprise. L’Histoire a montré que les mises en place successives de différents systèmes d’organisation du travail étaient tous voués à la réalisation d’objectifs organisationnels bien précis, devant répondre aux différentes mutations socio-économiques. La problématique soulevée est donc de savoir si le Toyotisme constitue un système d’organisation du travail viable, ou s’il n’est en réalité qu’un approfondissement de systèmes ayant montré leurs limites. Divers éléments de réponse pourront être apportés en étudiant les principes généraux de l’organisation du travail d’une part, et le toyotisme d’autre part, ce dernier étant abordé à travers l’idéologie organisationnelle qu’il véhicule, mais aussi à travers ses enjeux managériaux, qu’ils soient productifs ou humains. Ainsi la pertinence d’un système pourra finalement être évaluée à travers les sept points-clé d’un management des S.I. réussi. BUTS Informations Pratiques de travail Hommes Technologies SI Organisation Alignement stratégique 5 1 Principes généraux de l’organisation du travail 1.1 Les systèmes tayloriste et fordiste Dans la théorie des organisations, on parle souvent du Taylorisme et du Fordisme comme appartenant à l’école classique de pensée. Frederick Winslow Taylor (1856-1916), ingénieur américain, constate dans les années 1880 que les ouvriers ne sont ni assez productifs, ni assez efficaces. Dans certains cas, ceux-ci seraient même enclins à cacher leur savoir-faire à la direction, afin de contrôler leur rythme de travail. La transparence et la transversalité du système ne sont alors pas assurées. Taylor a dès lors développé ce que l’on appelle l’OST, ou Organisation Scientifique du Travail, suite à une démarche empirique d’observation du fonctionnement de l’usine. Ce système repose sur différents concepts. On assiste tout d’abord à une division du travail, verticale, mais aussi horizontale. Les tâches de conception sont ainsi clairement séparées des tâches d’exécution, créant un fossé entre l’ouvrier de l’atelier, et la technostructure, située en haut de la hiérarchie. Chaque ouvrier est ultra-spécialisé et est cantonné dans la répétition de gestes élémentaires, qui sont chronométrés et étudiés afin de limiter les temps morts et actions inutiles (« homme- machine »). On assiste alors à une forte parcellisation des tâches. La rationalisation de la production est l’enjeu majeur de l’OST, et cela se traduit jusque dans la rémunération des ouvriers, qui se voient alors payés au rendement. Le credo de Taylor se résume dans une expression célèbre, le « one best way », permettant à l’entreprise de réduire ses coûts et d’exploiter ses ressources au maximum, permettant ainsi d’importants gains de productivité (exemple de la manufacture d’épingles d’A.SMITH) 6 Le mode de production fordiste, institué par Henry Ford à la FORD MOTOR COMPANY en 1913 s’inspire fortement du Taylorisme, tout en lui adjoignant quelques outils. Ford introduit tout d’abord le travail à la chaîne, par l’apparition du convoyeur mécanique et de la ligne de montage. La mécanisation est ainsi l’une des principales évolutions dans le passage du Taylorisme au Fordisme. La standardisation des produits mise en place permet de produire en grande quantité, et ce, dans un temps réduit. Cette standardisation est illustrée par Ford lui-même « Vous pouvez acheter une Ford-T de n’importe quelle couleur, pourvu qu’elle soit noire ». La troisième notion importante est ce que l’on appelle le « five dollars day » correspondant à une forte augmentation du pouvoir d’achat des ouvriers (qui gagnaient entre 2 et 3 dollars par jour auparavant), ouvrant ainsi une porte à la consommation. En réalité cette hausse des salaires avait pour principal objectif de lutter contre le turn-over et l’absentéisme des salariés, de plus en plus fréquents avec l’apparition du travail à la chaîne. L’introduction du Fordisme s’est donc naturellement accompagnée de gains de productivité, de croissance de la consommation, et de réduction des coûts. Illustration du Fordisme Ces deux systèmes ont donc rapidement prouvé leur efficacité, cependant de nombreuses limites et inconvénients sont à dénoter, ce qui a entrainé la « crise du taylorisme ». 7 1.2 Les limites de ces systèmes Jusqu’à la fin des années 60, la division du travail ou encore la déqualification des salariés était acceptée et compensée par une progression constante des salaires. Cependant à compter de cette période, de nombreux conflits sociaux éclosent (exemple de Mai 68) et des contestations envers le système de production tayloro-fordien s’élèvent : c’est le refus des « temps modernes ». Le facteur humain n’est pas pris en compte et l’organisation du travail n’a pas su s’adapter aux évolutions socioculturelles. Les salariés dénoncent la pénibilité du travail, les cadences infernales, le peu de perspectives de carrière et de progression hiérarchique, et clament leur démotivation au travail. L’opposition au système prend une dimension tout autant individuelle que collective, à travers le turn-over, le coulage (sabotage), l’absentéisme, ou encore le ralentissement volontaire de la production. De plus les rebuts sont nombreux, le contrôle de la qualité ne s’effectuant qu’en fin de processus de production, et les salariés n’y étant que très peu associés. La standardisation des produits ne permet plus de répondre à la demande d’une consommation de masse, qui se veut toujours plus diversifiée, et qui se retrouve associée à une saturation des marchés existants. Les limites de ces systèmes ont donc un caractère tridimensionnel : une dimension sociale, une dimension économique, et une dimension technologique. Cette crise systémique est un des facteurs explicatifs de la fin des « Trente Glorieuses » pour la plupart des pays développés. Afin de renouer avec la croissance, l’organisation du travail doit être revue, et on observe alors un élargissement et un enrichissement des tâches, ou encore une rotation des postes, permettant quelque peu de stopper la crise. Aujourd’hui encore, de nombreuses entreprises continuent d’employer une main d’œuvre à bas niveau de qualification, notamment dans les secteurs du textile, de l’industrie agro- alimentaire, ou de la restauration (fast-foods). Prenons l’exemple de Mc Donald’s : que ce soit en caisse ou en cuisine, et ce dans tous les établissements de la firme, ceux que l’on appelle les « équipiers » effectuent inlassablement les même gestes, qui ont été rigoureusement étudiés, répondant à un besoin de parcellisation des tâches. La hiérarchie est également la même dans chaque restaurant : les gérants sont en théorie indépendants mais sont en réalité soumis à un fort encadrement, notamment en ce qui concerne les approvisionnements et le choix des fournisseurs, ou encore au niveau des procédures à respecter. Pour en revenir à la crise systémique évoquée plus tôt, notons toutefois que celle-ci n’a pas affectée de manière uniforme tous les pays. Ainsi, le Japon a su se doter d’un système d’organisation du travail, lui permettant d’accéder au rang de grande puissance. Cela constitue un élément important contribuant à expliquer la croissance quasi-continue du « Pays du Soleil Levant », entretenant ainsi le mythe du « miracle japonais d’après-guerre ». 8 2 Idéologie organisationnelle du Toyotisme 2.1 La mise en place du Toyotisme Taiichi Ono, ingénieur chez Toyota, a émis dès 1962 un ensemble de principes visant à révolutionner les systèmes de travail et de management : le Toyotisme. Cependant, jusqu’au premier choc pétrolier de 1973, ce principe ne se propage pas car la croissance et la forte demande des pays industrialisés de l’après-guerre induisent de bonnes performances de la part des entreprises, et masquent les difficultés latentes. Ces difficultés sont mises à jour avec la fin des « Trentes Glorieuses », la situation se retourne et de nombreuses entreprises doivent faire face à la crise. TOYOTA est le seul constructeur automobile qui ne semble pas être affecté, et l’on attribue ce phénomène à son système uploads/Management/dossier-final 2 .pdf