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Chapitre 4 : Projet WMS Introduction : Parmi les propositions soumises à l’entr

Chapitre 4 : Projet WMS Introduction : Parmi les propositions soumises à l’entreprise, le projet WMS a été retenu par la direction. Ce chapitre aborde les différentes phases de conduite du projet en reprenant les aspects importants. I- Initialisation du projet : Pour mener à bien un projet ou du moins pour éviter les mauvaises surprises, il faut un minimum d’organisation. Cette phase contient 2 étapes : a. Formation du groupe projet : Le choix des membres du groupe projet est crucial pour la suite du projet, en effet un mauvais choix de l’équipe pourrait retarder le projet, le bloquer ou même l’arrêter. Le choix des membres de l’équipe s’est basé sur 3 critères :  La motivation pour la réussite du projet  L’apport technique et scientifique  L’autorité décisionnelle Le groupe projet formé est constitué de 5 membres :  Directrice du département Supply Chain  Responsable du service planification  Directeur de l’entrepôt SAHEL  2x Stagiaires en génie industriel b. Elaboration de la charte projet : Afin de mieux cerner le projet et de définir son périmètre nous avons commencé par l’élaboration de la charte projet (Annexe ) qui définit : o L’objectif du projet o La portée du projet o Les membres de l’équipe projet o Les responsabilités des membres o Les livrables du projet II- Justification économique du projet : Un système de gestion d’entrepôt engendre généralement un changement dans tout le fonctionnement et la performance de l’entrepôt, en permettant aux managers de maitriser l’inventaire, avoir des informations plus précises et réduire les coûts opérationnels. Certains managers présument que les bénéfices de moyens et long termes d’un WMS ne couvre pas ses coûts d’acquisition et malgré les nombreux avantages cités du WMS, les dirigeants insistent à voir des avantages chiffrés comme un retour sur investissement. Dans cette partie nous justifieront le projet d’implantation du WMS. Calculer le retour sur investissement et montrer la rentabilité du projet est la première étape dans de l’implantation d’un WMS. Les bénéfices potentiels et les économies dus à l’implantation d’un WMS peuvent être très significatifs. Le retour sur investissement est unique pour chaque entreprise, il est basé sur les bénéfices tirés entre l’état actuel et futur des opérations. Dans ce qui suit nous allons souligner les apports du WMS dans un entrepôt. Les avantages d’un système de gestion d’entrepôt (WMS) : Mesures de performance Sans WMS WMS 1 – Réception Gestion des rendez vous Non Oui Planification par attendus de reception Non Oui 2- Casage Allocation des espaces Aléatoire Basé sur des algorithmes d’optimisation ²Respecter le FEFO Difficile Facile 3- Picking Précision du picking faible Forte Gestion des tournées Aléatoire Basé sur des algorithmes d’optimisation 4- Temps total de toutes les opérations Gaspillage de temps dans les traitements inutiles lourds et glouton en termes de temps Elimine certaines tâches manuelles lourdes et coûteuses 5- Traçabilité Faible et difficile Le produit 100% traçable à l’intérieur de l’entrepôt 6- Capacité Capacité de stockage non optimisé Capacité augmenté en optimisant l’espace de stockage avec le système d’adressage 7- Main d’œuvre Importante Automatisation des tâches permet de réduire l’effectif Ensuite nous allons quantifier les apports du WMS et les classer en 3 catégories : Les tâches qui seront optimisées en termes de temps, les erreurs et leurs coûts cachés qui seront éliminés et les économies. a) Les taches à optimiser par le WMS : - Recherches d’emplacements : Selon l’historique des réceptions de 2015, en moyenne, l’entrepôt reçoit 13 lots par mois. Pour chacune de ces réceptions, le chef de l’entrepôt se déplace une ou deux journées auparavant pour calculer les emplacements libres dans chaque chambre, cette tâche qui paraît très simple prend énormément de temps jusqu’à 4h pour la moitié des réceptions et au moins 1h pour les autres. Nous avons estimé le nombre de fois où le chef a effectué cette tâche à 90 fois par an. Donc la moitié avec un temps perdu de 4h et les autres avec un temps d’une heure. - Déplacement sans valeur ajoutée : Parmi les déplacements jugés inutiles, nous avons le déplacement pour dégager de l’espace pour les attendus, déplacement de certaines commandes importantes des clients, déplacement à la zone picking. Après le suivi et le calcul de la durée de ces tâches, elles ont été estimées à 1h/jour, 22h par mois. - Remplissage des log-books : Chaque déplacement d’une palette ou colis d’une chambre à autre doit être cité dans un log-book, cette procédure est exigée par le département qualité pour des raisons de traçabilité. Vu l’activité importante de l’entrepôt et le déplacement récurent des palettes, la tache peut prendre 2 heures/jour, ce qui fait 48h/mois. - Conversion de l’unité de prélèvement : Chaque mois le Costumer Service réalise environs 300 factures, pour faciliter la préparation de commande les boites sont converti en colis manuellement et avec la calculatrice. La conversion d’une seule commande peut prendre 2 minutes/facture. Ce qui fait une durée de 10 heures de conversion par mois. - Inventaire physique : Chaque mois les magasiniers font le tour sur les chambres pour faire l’inventaire physique du dépôt, généralement ça prend une journée entière (8heures). - Calcul des indicateurs de performance : Le directeur du dépôt ne disposant pas de beaucoup de données concernant les activités de son entrepôt, il ne calcule les indicateurs de performance que rarement et en cas de besoin pour le reporting vers les supérieurs. Cette tâche qui consiste à traiter des fichiers Excel très volumineux, prend 2h au directeur du dépôt chaque mois. Taches à éliminer ou réduire son temps d’excusions Avant WMS Après WMS La recherche manuelle des emplacements pour les réceptions 125h 0h Les déplacements inutiles 224h 24h Remplissage des log-books 48h 0h Conversions de boites en colis 120h 0h Préparation de commande 814 h 600h Calcule des KPIs 24h 0h Total 1341h 654h Gain de temps annuel 687h Coût lié au temps économisé 550 000 DZD Pour mieux synthétiser cette partie, on doit faire une cartographie VSM « Etat actuel » vs « Etat futur ». b) Estimation des coûts des erreurs : Après une séance d’entretient avec le directeur d’entrepôt, il nous a dévoilé les risques d’erreurs et le coût associé à ses risques, le résultat de cet entretien est dans le tableau ci-dessous : Occurrence en une année Coût/occurrenc e Coût total Erreur de préparation de commande 4 60 000 DZD 240 000 DZD Erreur d’inventaire 6 40 000 DZD 240 000 DZD Produit perdu 10 20 000 DZD 200 000 DZD T otal 880 000 DZD c) Estimation des économies : Selon les articles de recherches [] plusieurs études ont été faites avant/après WMS et elles ont montré les économies dues à l’utilisation du WMS : Potentiel des économies T ype d’économie (Estimation pessimiste) DZD Espace d’utilisation 15% 3 000 000 DZD Réduction de la main d’œuvre 20% 1 200 000 DZD T otal 4 200 000 DZD Les recettes et dépenses : Recettes étant : - Le gain en temps converti en argent. - L’élimination des coûts des erreurs. - Les économies. Recettes = 1ère année : 6 130 000 DZD 2ème et 3ème année : 4 700 000 DZD 4ème et 5ème année : 1 200 000 DZD Dépenses due à l’acquisition du progiciel : - Le coût de la maintenance annuelle est estimé à 200 000 DA. Dépense= -200 000 DA. Investissement initial I0 : L’acquisition de la licence 6 000 000 DZD Infrastructure pour la Radio Frequency (RF) 1 000 000 DZD Serveurs 300 000 DZD Consultants 400 000 DZD Coût de la formation 200 000 DZD Total d’investissement 7 900 000 DZD Calcule de la VAN et la période de retour sur investissement : D’après plusieurs articles de recherches et les publications [] ; l’acquisition d’un système de gestion d’entrepôt est un investissement stratégique à long terme qui dure 10 années. Vu l’indisponibilité des données liées à l’activité nous nous sommes limités à une période de 5 années. Données de calcul : - T aux d’actualisation = 10%. - Durée économique d’investissement n = 5ans. L’investissement initial déjà calculé I0 = 7 900 000 DA. VAN=∑ i=1 n Cashflowi (1+taux d 'actualisation) i−I 0 Anné e Dépenses (1+taux) i Recettes (1+taux ) i ∑ i=1 n Cashflowi (1+taux d ' actualisation) i 0 0 0 0 - 7 900 000 1 - 200 000 DZD 5 572 727 DZD 5 390 909 DZD - 2 509 091 2 - 181 818 DZD 3 884 298 DZD 3 719 008 DZD 1 209 917 3 - 165 289 3 531 180 3 380 917 DZD 4 590 DZD DZD 834 4 - 150 263 DZD 819 616 DZD 683 013 DZD 5 273 847 5 - 136 603 DZD 745 106 DZD 620 921 DZD 5 894 769 0 1 2 3 4 5 -10,000,000 DZD -5,000,000 DZD - DZD 5,000,000 DZD 10,000,000 DZD 15,000,000 DZD 20,000,000 DZD 25,000,000 DZD Valeur Actuelle Nette Cashflow (-) Cashflow (+) VAN VAN = 20 505 047 DZD. Le Payback uploads/Management/ chapitre-4-projet-wms-docx.pdf