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DSCG 2013 UE5 – Management des systèmes d'information 1/10 1 SESSION 2013 UE5 –

DSCG 2013 UE5 – Management des systèmes d'information 1/10 1 SESSION 2013 UE5 – MANAGEMENT DES SYSTÈMES D'INFORMATION Durée de l'épreuve : 3 heures Coefficient : 1 DSCG DSCG 2013 UE5 – Management des systèmes d'information 2/10 2 SESSION 2013 MANAGEMENT DES SYSTÈMES D'INFORMATION Durée de l’épreuve : 3 heures - coefficient : 1 Document autorisé : Aucun. Matériel autorisé : Aucun. Document remis au candidat : Le sujet comporte 10 pages numérotées de 1/10 à 10/10. Il vous est demandé de vérifier que le sujet est complet dès sa mise à votre disposition. Le sujet se présente sous la forme de 3 dossiers indépendants Page de garde.……………………………………………………………………………………………....page 1 Présentation du sujet ..………………………………………………………………………................page 3 DOSSIER 1 - Le diagnostic d’une phase post-projet ……………. (7points) ……………….…………….page 10 DOSSIER 2 - Les préconisations pour conduire le changement…. (8 points) …………………………….page 10 DOSSIER 3 - Les actions à mettre en œuvre pour que le changement s’inscrive dans la durée…………. …………………………………………………………………….. (5 points) …………………………….page 10 AVERTISSEMENT Si le texte du sujet, de ses questions ou de ses annexes, vous conduit à formuler une ou plusieurs hypothèses, il vous est demandé de la (ou les) mentionner explicitement dans votre copie. DSCG DSCG 2013 UE5 – Management des systèmes d'information 3/10 3 SUJET Il vous est demandé d’apporter un soin particulier à la présentation de votre copie. Le cas SIGMA SIGMA est un équipementier automobile qui fabrique des sous-ensembles mécaniques et électroniques à destination des principaux constructeurs automobiles mondiaux. L’effectif de l’entreprise est d’environ 900 personnes et son chiffre d’affaires de 150 M€. La Direction de l’entreprise s’inquiète du manque d’appropriation du progiciel par les utilisateurs et d’un état des stocks en sous-ensembles et composants resté très élevé par rapport aux normes de la profession. Deux ans après le « go live »1, les résultats attendus avec l’acquisition d’un ERP ne sont pas au rendez-vous, l’entreprise est dans une impasse avec son système d’information. La couverture fonctionnelle du progiciel - un des leaders du marché des ERP - regroupe les fonctions : Achats, Logistique interne, Fabrications (plusieurs unités), Industrialisation, Contrôle de Gestion, Stocks, Qualité, Maintenance sur deux sites industriels relativement éloignés l’un de l’autre. Une interface avec le logiciel spécifique des Ventes permet une communication journalière pour la mise à jour de l’ERP. La direction de SIGMA demande à deux experts en Management de projets ERP d’intervenir pour l’aider à redresser et stabiliser la situation dans la durée. Les objectifs de la mission sont : (1) Identifier les causes racines et la nature des dysfonctionnements rencontrées avec l’usage du progiciel. (2) Analyser leurs impacts sur le niveau des stocks. (3) Faire des préconisations sur (1) & (2) et étudier le dispositif de mise en œuvre le mieux adapté par rapport aux enjeux de la situation. Dans un premier temps, et pour ne pas s’éparpiller, une ligne de fabrication pilote est désignée par la direction de l’entreprise pour mener cette mission. Quelques semaines plus tard, les deux experts font un récit de leurs analyses en portant un regard critique sur les dimensions suivantes : 1. Dimension technique et technologique de l’ERP 2. Dimension comportementale des acteurs 3. Dimension organisationnelle 1. Dimensions technique et technologique de l’ERP 1.1. Données transactionnelles Dès les premiers contacts avec le terrain, l’attention des deux experts s’est portée sur l’utilisation d’un lecteur optique de codes à barres par un opérateur. Cet instrument permet la saisie automatique, en liaison radio (temps réel) avec l’ERP, de données par lecture code barre de fiches suiveuses accompagnant les lots de fabrication. L’opérateur semblait avoir des difficultés dans l’utilisation de cet appareil et avait beaucoup de mal à expliquer ce qu’il avait à faire. Nous avons rencontré par la suite une dizaine de personnes et chacune donnait une version différente de l’utilisation de cet instrument. Le cadre du service ayant peu de temps à nous accorder nous renvoya à l’agent de maîtrise qui à son tour nous conseilla de rencontrer une jeune femme chargée de ces aspects informatiques à propos de ces lecteurs optiques de codes à barres. Après entretien avec la personne en charge de cette problématique, nous découvrîmes que c’était elle qui finalement maîtrisait le mieux la gestion des stocks à l’aide du progiciel. En effet, elle passait tout son temps à corriger des absences de saisies ou des données erronées dans l’ERP. Cette opératrice (intérimaire) régulait les dysfonctionnements de saisies transactionnelles de l’ensemble des lignes de fabrication d’une des usines du site industriel. Les corrections apportées par cette personne au quotidien représentaient environ 5% de la masse totale des anomalies de l’unité de production. Les 95% d’erreurs non traitées étant absorbées la nuit par les traitements du progiciel. 1 Déploiement du progiciel. DSCG 2013 UE5 – Management des systèmes d'information 4/10 4 1.2. Données de base Certains résultats émanant des traitements de la gestion de production montrent des aberrations quant à l’expression des besoins d’approvisionnements en composants et sous ensembles. Une recherche approfondie des causes montre que les nomenclatures, gammes et données de stocks sont mal renseignées dans les fichiers de base de l’ERP (conversion d’unités, quantités, temps, emplacements, coûts). 1.3. Données de paramétrage Les temps de cycles des processus physiques2 réels et la manière dont ils sont paramétrés dans l’ERP montrent des écarts de temps importants. Ces écarts affectent la planification des opérations et in fine les délais donnés aux clients. La logique métier au sein des ateliers n’est pas le reflet de la logique transcrite dans le progiciel. 1.4. Une gestion de l’espace-temps atrophiée Dans sa structure interne, les programmes du progiciel sont cadencés selon une organisation du temps. L’ERP peut être assimilable à une horloge et un calendrier. Il intègre, notamment en gestion de la production, des espaces temps différents du long terme au court terme. L’enchaînement de ces espaces temps dans l’ERP peut se faire de manière automatisée ou manuellement3. Notre attention s’est portée sur la structuration de l’espace-temps4 de l’entreprise. En synthèse, nous observons qu’une petite partie du progiciel est utilisée pour une gestion à court terme des ateliers. Seul le Calcul des Besoins Nets en composants et sous-ensembles est activé pour la gestion des stocks et les propositions d’ordres d’achats, de fabrication et de transferts entre sites. La synchronisation des charges et des capacités des ateliers est totalement occultée. Le résultat de cette absence de synchronisation [produits disponibles - ressources disponibles] se matérialise par une saturation des ateliers en ordres de fabrication. Les lancements5 des ordres de fabrication sont effectués en aveugle par l’ordonnancement, les ateliers étant considérés comme des ressources à capacités infinies. Les conséquences de cette manière de procéder se traduisent par un engorgement démesuré des encours de fabrication. Par ailleurs, un nombre très important d’Ordres Fabriqués (OF) ne sont pas soldés dans le système ERP alors que ces derniers sont terminés physiquement et pour certains livrés aux clients depuis plusieurs mois. De plus, certaines lignes de fabrication produisent sans ordre ! 1.5. Les impacts d’une intégration informationnelle mal maîtrisée L’interaction des données de transactionnelles, de base et de paramétrage combinées aux traitements périodiques du Calcul des Besoins et de l’interfaçage « Ventes » pour le rafraîchissement des données clients dans l’ERP se traduisent in fine par une pollution complète du système décisionnel de l’entreprise. Cette propagation de la désynchronisation des flux physiques et informationnels s’accentue par l’effet répétitif et automatisé de mise à jour des données par le système. Le niveau des stocks n’est qu’une traduction des dysfonctionnements internes propagés par l’outil informatique intégré quant à lui. Les acteurs de l’entreprise, sur la base d’informations erronées prennent des décisions pour engager des actes métier en décalage avec la réalité. On comprend mieux pourquoi l’ERP est la cible de tous les maux. Ainsi, par le biais de “ l’intégration informationnelle” apportée par l’ERP, des commandes sont proposées à l’acheteur alors que cela n’est pas nécessaire ou l’inverse. Le principe est identique pour les propositions d’ordres de fabrication dans les ateliers, de même pour les 2 L’alignement des machines de production. 3 Par exemple le passage du Plan Industriel et Commercial (PIC) au Plan Directeur de Production (PDP). 4 Enchaînement du temps du long terme au court terme 5 Décision d’exécution d’un ordre de fabrication en atelier DSCG 2013 UE5 – Management des systèmes d'information 5/10 5 échanges de sites à sites par ordres de distribution interposés. Le service commercial s’oppose à l’administration des ventes pour des délais clients et la logistique livre ces derniers dans l’urgence à grands frais de taxis. Il faut noter, dans ce contexte, que la pression des clients est forte car les équipementiers automobiles sont soumis à un juste à temps sévère de la part des constructeurs automobiles. Cet état de crise engendré par la pollution du système informationnel met l’entreprise en difficulté. 2. Dimension comportementale des acteurs 2.1. L’appropriation du progiciel intégré par les utilisateurs L’exemple des saisies des données transactionnelles décrit dans les paragraphes précédents caractérise une absence d’appropriation du progiciel par les utilisateurs. Partant de ce constat, nous avons organisé des séances de formation pour les équipes postées et conçu uploads/Management/dscg-management-des-systemes-d-information-2013.pdf