Remerciez-le!

Remerciez @Admin pour avoir partagé cet document gratuitement, de la manière la plus simple, en partageant sur les réseaux sociaux.

HAITIAN SPORTS FOUNDATION COMPLEX Formation sur: Le Contrôle Interne Formateur:

HAITIAN SPORTS FOUNDATION COMPLEX Formation sur: Le Contrôle Interne Formateur: Renoix LAVENTURE, CPA, Professeur 1 OBJECTIF PRINCIPAL Assurer le maintien et le suivi d’un système de contrôle adéquat, afin de prévenir les erreurs, les pertes, les fraudes, et la sécurisation des actifs. 2 SOMMAIRE I. Du contrôle interne: sa définition II. Les composantes d’un système de contrôle interne III. De l’efficacité du contrôle interne IV. Les atouts d’un contrôle interne fort V. Les risques d’un contrôle interne défaillant VI. Cas pratiques 3 Introduction: Nous vivons dans un monde en complète mutation: l’émergence de nouvelles technologies et la délocalisation des services entrainent de nouveaux défis. Normalement, un bon système de contrôle interne doit: Permettre de cerner les risques de l’entreprise; Faciliter la réalisation de ses objectifs; 4 Introduction (suite) Jouer un rôle important dans la détection et la prévention de la fraude; Permettre de sécuriser les actifs; Consolider la fiabilité des informations; Consolider la prise de décisions managériales. 5 I. Du contrôle interne: sa définition Le contrôle est une notion très controversée qui s’entend: « de l’ensemble des structures, des processus, des mécanismes mis en place par une institution lui permettant d’atteindre ses objectifs ». Mais avec le modèle COSO le contrôle va prendre une connotation beaucoup plus pratique (opérationnelle). 6 I. Du contrôle interne: sa définition (suite) Le référentiel COSO définit le contrôle interne comme un « processus mis en place par les dirigeants à tous les niveaux de l’entreprise et destiné à fournir une assurance raisonnable quant à la réalisation des objectifs suivants: L’efficacité et l’efficience des opérations; La fiabilité des informations financières; La conformité aux lois et règlements ». 7 Historique du COSO COSO est l’accronyme de Comitee of Sponsoring Organisation of the Treadway Commission, une commission à but non lucratif qui établit en 1992 une définition standard du contrôle interne et crée un cadre pour évaluer son efficacité. Par extension ce standard s’appelle aussi COSO. 8 II. Les composantes du contrôle Interne selon le COSO Le contrôle interne, tel que défini par le COSO, comporte cinq composantes. Ces composantes procurent un cadre pour décrire et analyser le contrôle interne mis en place dans une organisation: L’environnement de contrôle qui correspond, pour l’essentiel, aux valeurs diffusées dans l’entreprise (code d’éthique, règles et procédures documentées, culture d’entreprise). 9 II. Les composantes du contrôle Interne selon le COSO (suite) L’évaluation des risques à l’aune de leur importance et fréquence: Le risque est un événement ou une circonstance qui peut affecter négativement la capacité de l’entreprise à atteindre ses objectifs. Exemples: risques de catastrophes naturelles, risques technologiques, risques politiques, risques économiques, etc. 10 II. Les composantes du contrôle Interne selon le COSO (suite) Les activités de contrôle qui sont des règles et des procédures permettant de s’assurer que les mesures de contrôle identifiées comme nécessaires pour maîtriser les risques sont appliquées correctement et à temps: Délégation de pouvoir, approbation, process et systèmes communs, séparation des fonction, réconciliations de comptes, contrôle des systèmes d’information. 11 II. Les composantes du contrôle Interne selon le COSO (suite) Information et communication: cette composante inclut l’identification, l’obtention, et la diffusion d’information pertinente (interne ou externe) selon le bon moyen de communication, au bon moment, aux bonnes personnes, afin que ces dernières puissent réagir et assurer leurs responsabilités. Elle doit faciliter la communication « top down » et bottom up »: Notes de la Direction, règles et procédures, formation, code d’éthique. 12 II. Les composantes du contrôle Interne selon le COSO (suite) Le pilotage, c'est-à-dire le contrôle du « contrôle interne ». L’objectif de cette phase est de déterminer si la conception du contrôle interne est adéquate, si le contrôle interne est appliqué, efficace, et peut s’adapter aux circonstances. les performances du contrôle interne doivent être contrôlées de manière continue au travers d’opérations à caractère de pilotage, et doivent faire l’objet d’évaluation 13 II. Les composantes du contrôle Interne selon le COSO (suite) sous forme de mission d’audit interne: o Analyse par le management; o Disclosure commitee; o Mission d’audit interne. 14 III. De l’efficacité du contrôle interne Tenant compte de l’application des composantes et principes du contrôle interne, l’efficacité requiert les conditions suivantes: oUne culture d’ensemble favorable; oUn coaching pour impulser la culture de contrôle et de risque; oImportance de l’implication de la première ligne de défense dans l’accomplissement de 15 III. De l’efficacité du contrôle interne ses prérogatives de contrôle; o Accompagnement des managers pour les aider à s’approprier valablement les processus de gestion des risques et contrôle; o Une communication soutenue sur les risques et les contrôles; o La simplicité et l’applicabilité des procédures de gestion des risques. Ce qui 16 III. De l’efficacité du contrôle interne aboutit à la trilogie: 1. Simplicité; 2. Communication; 3. Adhésion. 17 IV. Les atouts d’un contrôle interne fort o Les risques sont identifiés et maîtrisés; o Confiance accrue des investisseurs; o Conformité aux lois et règlements; o Réduction des risques de perte; o Harmonisation / homogénéisation des procédures; o Décisions managériales optimistes, prises sur la base d’une information de qualité constamment mise à jour; 18 IV. Les atouts d’un contrôle interne fort o Visibilité accrue sur les zones d’inefficacité opérationnelle; o Minimisation des « opérations pompiers ». 19 V. Les risques d’un contrôle interne défaillant o Risque de fraude accru; o Etats financiers faux; o Impact négatif sur l’image de l’entreprise écornée; o Impact négatif sur la valeur actionnariale; o Sanctions des régulateurs; o Procès judiciaires; 20 V. Les risques d’un contrôle interne défaillant (suite) o Perte d’actifs; o Décisions managériales hasardeuses; 21 VI. Cas pratiques: 1. CAROLE STUDIO est un studio de beauté qui offre les principaux services rencontrés dans les entreprises du même secteur: Manucure, pédicure, acrilyc, greffe, lavage, etc. En outre, CAROLE vend des produits cosmétiques pour fidéliser sa clientèle. La propriétaire utilise les services d’un employé à temps plein, de deux stagiaires qu’elle renvoie à chaque deux 22 VI. Cas pratiques: 1. ou trois mois. Elle donne comme motif de renvoi: l’incompétence des stagiaires. En son absence, l’employé à temps plein la remplace, reçoit les clients, offre les services, perçoit les recettes et gère le stock des produits cosmétiques. 23 VI. Cas pratiques: 1. Travail à faire: a. Dégagez à la lumière des principes généraux du contrôle interne les faiblesses et les conséquences d’un tel système. b. Formulez les recommandations afin de mettre en place un système de contrôle interne approprié. 24 VI. Cas pratiques: 2. La Quincaillerie Les Matériaux de Référence utilise les services d’une caissière, d’un magasinier et responsable des ventes, deux manutentionnaires. On y vend les matériaux de construction les plus courants dans le secteur: a. Dégagez à la lumière des principes généraux de contrôle interne les faiblesses 25 VI. Cas pratiques (suite) a. d’un tel système. b. Formulez les recommandations afin de mettre en place un système de contrôle interne approprié. 26 uploads/Management/formation-sur-le-contra-le-interne-a-anse-a-veau.pdf