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Chapitre 4 Actions d’amélioration & KAIZEN L’objectif de cette partie du projet

Chapitre 4 Actions d’amélioration & KAIZEN L’objectif de cette partie du projet est de proposer des actions d’amélioration de la qualité d’augmenter la cadence de production de la zone de montage du projet SEAT à fin de répondre à l’augmentation de la demande du marché en câbles de véhicule industriels Partie 1 Chapitre 4: Actions d’amélioration & KAIZEN 1. La démarche kaizen L’amélioration continue se comprend comme le Kaizen japonais, c’est-à-dire de petites améliorations faites jour après jour, sans gros moyens, mais avec constance et obstination, par les personnels opérationnels eux-mêmes. Le Kaizen est une démarche participative dans laquelle on implique les acteurs du terrain pour résoudre des problèmes, améliorer les conditions de travail et ainsi atteindre de meilleures performances. C’est originellement une démarche graduelle et douce, qui s’oppose au concept plus occidental de la réforme brutale du type «On jette tout et on recommence avec du neuf». Elle suppose de former les personnels, de leur consentir de l’autonomie et du temps pour travailler en groupe aux possibles améliorations qu’ils identifient et dont ils prennent la réalisation en charge. Le Kaizen n’est pas une technique ou une méthode d’animation de groupe de travail. C’est un état d’esprit ou une posture consistant à ne jamais se satisfaire de la routine, à chercher en permanence à repousser les limites et à améliorer encore. La philosophie du kaizen fait référence à la démarche d’amélioration continue, proposée initialement par Deming et popularisée sous le nom de roue de Deming connues sous l’acronyme PDCA. 1.1 Mise en œuvre de la démarche kaizen Avant d’entrer dans le fond de la démarche KAIZEN, il était nécessaire de constituer une équipe de travail polyvalent pour concrétiser cette démarche, d’ailleurs cette équipe va s’intéresser de la réalisation de l’ensemble des phases de cette technique. 1.2 Constitution de l’équipe de travail Afin de neutraliser l'aspect subjectif de la démarche kaizen, nous avons fait appel à des intervenants sur la zone de montage pour bien accumuler toutes les compétences qui servent à notre étude (Figure 36). Le groupe de travail se constitue de sept personnes  M.Marouane ZEDDOUK /Rachid EL GHARROUBI : Animateur projet KAIZEN « Ingénierie Produit »   M. Anas EL BCHIRI ***: Responsable qualité.     M. Mohammed MOTADIH : Responsable de production.    M. Mohammed EL OUANI : Responsable maintenance.    M.Mehdi CHAROUF : Responsable coupe et preparation.  66 Chapitre 4: Actions d’amélioration & KAIZEN Figure 36 : analyse 5 questions Le but de ce projet est de réduire les défauts  Pas réparation.    Augmenter output.    Réduire headcount (pas de réparatrice, pas de personnes au BCE).    Pas de révision APT (rework, muda).    Pas de réclamation client.  Les instructions Tous les membres de l’équipe participent à l’activité pour détecter instantanément les problèmes et pour les résoudre.  A partir des donnés qualité attaquer un connecteur qui présente le pic des problèmes.    Présenter l’analyse du défaut (quelle voie, quel poste,…)    Aller au poste et observer de loin pendant (le temps qu’il faut) la méthode de travail de l’opérateur, et essayer de travailler dans les mêmes conditions.   soulever les difficultés qui induisent la personne à l’erreur.    Lister les problèmes / difficultés / observations / et les classer avec priorités.    Réunion de collection des données / séance de discussion et proposition des solutions.    Mettre en place un plan d’action distribuant les taches et les délais.  67 Chapitre 4: Actions d’amélioration & KAIZEN 2. La démarche PDCA 2.1 Définition Objectif Générer un état d’esprit d’amélioration continue. Enjeux  Améliorer une situation existante.    Visualiser l’état d’avancement des actions d’un plan de progrès.    Atteindre les objectifs fixés.  Principe La roue de Deming, ou PDCA (Figure 37), est une démarche d’amélioration continue en quatre étapes :  P = Plan (planifier);   D = Do (faire);   C = Check (vérifier);    A = Act (consolider).  Figure 37: la roue DEMING 2.2 Étapes de mise en application Planifier :  Poser le problème;    Mesurer l’écart entre la situation initiale et l’objectif;    Rechercher les causes de l’écart (problème);    Rechercher des solutions pour atteindre l’objectif;    Planifier la mise en œuvre des solutions.  Faire :  Mettre en œuvre les solutions.  Vérifier :  Si les solutions mises en œuvre permettent d’atteindre les objectifs fixés.  Consolider :  Corriger le tir si les résultats attendus ne sont pas obtenus.    Poursuivre l’action dans la direction choisie et consolider les résultats.  68 Chapitre 4: Actions d’amélioration & KAIZEN 3. Les 5S La méthode des 5 « S », tire son origine de la première lettre de chacune des cinq opérations suivantes, est une technique de management japonaise. Elle est tirée du Système de Production Toyota (TPS) et repose sur cinq principes simples :  Pour une usine propre et rangée.    Augmenter la participation et la satisfaction de chacun.    Améliorer la sécurité dans l’usine.    Détecter et corriger les dysfonctionnements et les gaspillages pour améliorer la performance.   Valoriser l’entreprise à l’extérieur.  Les 5S permettent de ne pas perdre de temps en vaines recherches. L’objectif final est de mettre en place le progrès permanent et d’installer une dynamique d’équipe. 3.1 Les différents points des 5S (Figure 38) 1er S : Débarrasser  Beaucoup d’objets sont stocker et souvent peu utilisés    C’est une perte d’espace et cela réduit l’efficacité de l’environnement de travail.    Séparer l’utile de l’inutile.    Eliminer tout ce qui est inutile.  2ème S : Ranger  Chercher les objets est du temps perdu sans aucune valeur ajoutée.    Réduire le temps perdu dans les postes de travail en identifiant et rangeant tous les objets de travail nécessaires.    Créer une place pour chaque chose et maintenir chaque chose à sa place.  3ème S : Nettoyer  La saleté, les fuites et la poussière doivent être contrôlées et éliminées.    Organiser les activités de nettoyage pour maintenir la propreté et contrôles des équipements.   Eliminer progressivement les causes de la non-propreté.    Obtenir une propreté permanente.  4ème S : Standardiser  Les résultats obtenus dans les 3 premiers S doivent être maintenus.    Formaliser et afficher des standards simples et visuels pour former les opérateurs et détecter les anomalies.  69 Chapitre 4: Actions d’amélioration & KAIZEN  Les meilleurs pratiques définis dans les étapes 1, 2,3 sont standardisées.    Une anomalie est immédiatement repérable.  5ème S : Respecter les règles  Soutenir l’effort pour maintenir et améliorer les résultats obtenus.    Implication forte du management pour supporter et piloter.    La rigueur est nécessaire pour maintenir les standards.    Les nouvelles habitudes et les nouveaux réflexes amènent d’avantages d’améliorations.  Figure 38 :5S 3.2 Les objectifs des 5S Il s’agit en résumé d’assurer la propreté, le rangement et la sécurité dans l’entreprise tout en augmentant de manière significative la participation et la satisfaction de chacun. Grace aux 5S, chacun comprend qu’il a un pouvoir sur l’amélioration de ses propres conditions de travail. Tout ceci permet de détecter et de corriger rapidement et de manière visuelle donc transparente tous dysfonctionnement et gaspillages pour améliorer la performance et valoriser l’entreprise pour l’extérieur (clients, visiteurs…) 4. Conclusion Dans cette partie, Nous avons pu améliorer la cadence de la production et la qualité des câbles modulaire, Avec cette amélioration l’entreprise FUJIKURA va se rapproché la satisfaction de la demande du client en câbles de véhicule industriels. 70 Chapitre 4: Actions d’amélioration & KAIZEN 5. Les Actions d’amélioration Ce qu’il faut atteindre pour améliorer la qualité et la productivité c’est: Produire la qualité; Réduire les délais et les temps d’arrêts; Réduire les coûts d’exploitation; Améliorer l’organisation des ressources et Améliorer l’ergonomie et l’environnement des postes. La définition des conditions nécessaires afin atteindre le but exige l’élaboration de l’arborescence cause à effet (Figure 39). Figure 39: Arborescence cause à effet 71 Chapitre 4: Actions d’amélioration & KAIZEN 6. Actions d’amélioration de la conformité des pièces Matériel Milieu Méthodes Manque support passe Problèmes fils Mode opératoire incomplet d’éclairage Manque poubelles dans les tableaux Variation temps cycle Manque outils Sortie hors tolérance Inversion Absence des Terminal désencliqueté outils de Manque d’expérience Fourchettes mal réparation positionnées Non respect des méthodes Absence de Non utilisation des maintenance régulier schéma des tableaux Moyen Main d’oeuvre Figure 40: diagramme Ishikawa des causes des défauts Une fois le diagramme (Figure 40) élaboré, on peut définir un plan d’action pour toutes les familles. Moyen  Révision générale des moyens de production utilisés dans la chaine d’assemblage, (tableaux de montage, pistolets, les outils uploads/Management/fujikura-chapitre-4.pdf