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1 ASAC Pierre Turcotte Québec, QUÉBEC Diane Riopel 5 au 8 juin 2004 André Lange

1 ASAC Pierre Turcotte Québec, QUÉBEC Diane Riopel 5 au 8 juin 2004 André Langevin École Polytechnique de Montréal MODÈLE DE GESTION DE LA PERFORMANCE DES FONCTIONS LOGISTIQUES1 Une entreprise d’impartition de services logistiques demandait un système d’indicateurs de performance utilisant des comparatifs. Le modèle théorique développé offre une articula- tion d’activités : formulation du cadre stratégi- que, formulation des actions, développement et mise à jour du système d’indices de perfor- mance, et suivi de la performance. Introduction Les pressions constantes des marchés qu’elles soient de nature financière, concurrentielle ou autre forcent l’entreprise d’aujourd’hui à demeurer performante ne serait-ce que pour lui permettre de demeurer en affaires. La performance se doit d'être effective dans toutes les fonctions de l'entreprise incluant les fonctions logistiques. Le recours à l’analyse comparative joue dans ce contexte un rôle essentiel puisqu’elle permet l’identification ainsi que l’acquisition de pratiques dont les conditions de mise en œuvre et les résultats sont déjà connus et reconnus. L’utilisation de l'analyse comparative doit cependant se faire, selon Bhutta et Huq (1999), en focalisant sur les façons d'améliorer un processus d’affaires à l'aide des meilleures pratiques plutôt que de seulement mesurer les meilleures performances. Yasin (2002) fait ressortir le caractère continu et systématique de l'analyse comparative pour évaluer des produits, des services, des procédures de travail et des philosophies de gestion. Hélas, trop souvent les organisations ne recherchent de nouvelles pratiques que pour répondre à des problématiques ponctuelles sans vision réelle et sans souci d’intégration avec les procédures de fonctionnement déjà en place. D’ailleurs, de sa revue de la littérature, Yasin (2002) tire deux constats auxquels cet article s'attaque : • La communauté académique est en retard pour fournir et développer des modèles et des cadres de référence qui intègrent toutes les facettes de l'analyse comparative pour une organisation. Il apparaît qu'une grande partie de la connaissance sur l'analyse comparative est le résultat de praticiens. • Les recherches et les applications d'analyse comparative manquent d'une approche systémique qui couvrirait de façon globale l'organisation. 1 Nous tenons à remercier l'entreprise demandeuse de ce projet de recherche qui désire garder l'anonymat mais qui saura se reconnaître et plus particulièrement l'équipe d'ingénierie. 2 En se basant sur un cadre de référence simple, tel celui inspiré de Dixon (1990) reposant sur une triptyque Stratégie, Actions, Mesures, de nombreux auteurs font ressortir les interconnections entre les composants d’un système de gestion de la performance que doivent avoir les pratiques d’analyse comparative. Ces interconnections s'appliquent évidemment aussi aux fonctions logistiques. Carpinetti et De Melo (2002) présentent l’importance d’avoir des pratiques d’analyse comparative reliées à la demande du marché et, plus spécifiquement aux objectifs stratégiques de l’organisation alors que Bhutta et Huq (1999) soulignent l’importance de l’identification des mesures de performance critiques et de leur comparaison avec des mesures de performance similaires utilisées dans les organisations jugées les meilleures. Cet article propose un modèle de gestion de la performance des fonctions logistiques dont chacune des composantes : la stratégie – les moyens d’actions – les indices de performance, est individuellement examinée avant d’être de nouveau présentée sous la forme d’un modèle intégrateur de la gestion de la performance. L'article est conclu à la lumière, entre autre, de certains résultats obtenus d'une expérimentation en entreprise. La stratégie Deux écoles de pensée servent généralement de référence en stratégie. Dans les années 80, l’approche dite de l’analyse stratégique de l’industrie et de la concurrence, popularisée par Michael Porter, prônait l’ajustement des compétences de l’organisation en fonction des produits et marchés. Constatant toutefois que les compétences de l’organisation ne sont pas facilement modelables selon les besoins, ne serait-ce qu’à cause de la culture en place qui joue un rôle essentiel dans l’acceptation du changement (Schein, 1988 et Christensen et Shu, 1999), une autre approche a connu un engouement dans les années 90. Cette approche, dite des ressources et compétences stratégiques, considère qu'une organisation doit couvrir les produits et marchés auxquels ses compétences lui permettent d’accéder. De par la vision qu’ils adoptent dans leur approche, qualifiée de globalisme, les auteurs Allaire et Firsirotu (1993) tentent de réconcilier ces deux approches en développant le concept de champ stratégique pour faire référence aux aspects économiques et techniques qui définissent une entreprise, à savoir l’ampleur de son offre de produits, sa pénétration des marchés, l’étendue des compétences, ressources, technologies et savoir-faire dont elle a besoin ou qui s’y sont accumulés au cours des années. Le choix plus ou moins explicite d’une gamme de produits et de marchés couplé à l’ensemble des compétences définit le système stratégique. La rivalité économique se joue entre des systèmes stratégiques aux compétences et aux capacités très variables, affirmation que reprend d’ailleurs Christopher (1992) au niveau de la chaîne d’approvisionnement d’une entreprise. Le recours aux pratiques d'analyse comparative à caractère logistique doit être appliqué avec discernement puisque ce qui fonctionne pour une entreprise n’est peut-être pas applicable pour une autre, d’où l’importance de bien connaître les fondements de la stratégie de l’organisation que sont son champ et son système stratégique. Bhutta et Huq (1999) font ressortir que l’on ne peut imposer une meilleure pratique et qu’il faut l’adapter au style propre d’une organisation. Une bonne compréhension du contexte stratégique de l’entreprise permet de : • mieux saisir les différences entre son entreprise et celle avec laquelle l’analyse comparative sera effectuée, un cadre commun d’analyse de référence pouvant être utilisé; • formuler une proposition qui implique la configuration d’une chaîne de valeur personnalisée pour permettre à une entreprise de créer une valeur unique. 3 Les moyens d’actions D’une étude menée à la fin des années 90 auprès de 100 entreprises dominantes dans leur marché par le Boston Consulting Group, il ressort que seules 33 % des initiatives étudiées ont été reconnues comme ayant été réussies en terme de création de valeur, de rentabilité des coûts engagés et d’atteinte des objectifs fixés. Fait intéressant, les moyens d’actions basés sur une stratégie claire et détaillée ont connu un taux de réussite de 53 % comparativement à un taux de 22 % pour ceux qui ne l’étaient pas. De plus, les moyens d’actions basés sur une bonne analyse des aptitudes de l’entreprise (prenant en considération les pratiques d’affaires existantes, ce que fait la compétition et les meilleures pratiques d’affaires identifiées par une étude d'analyse comparative) ont connu un taux de réussite de 56 % comparativement à un taux de 8 % pour celles qui n'avaient pas procédé à cette analyse. Le choix des moyens d’action, une fois l’orientation stratégique définie, est crucial puisque non seulement des ressources importantes seront consacrées à leur mise en place mais le taux de réussite comporte également un degré d’incertitude significatif. En fait, les difficultés débutent dès la formulation des moyens d’actions. On tente de passer trop rapidement à la recherche de solutions, puisqu’il peut alors y avoir autant de propositions qu’il y a de participants impliqués dans leur développement et que l’adoption de solutions reconnues, sans autre forme de questionnement quant à son applicabilité au contexte de son organisation, est souvent la voie retenue. De là l’importance de démarrer toute étude visant un changement par une analyse de la situation. Bien qu’il existe à cet effet de nombreux outils permettant une représentation standardisée du détail des opérations analysées, notamment par des études d’ingénierie, le recours à des modèles génériques d’activités semble intéressant. Ils permettent, d'utiliser un langage plus standardisé qui facilite la comparaison des pratiques actuelles avec celles d’autres entreprises. Pour les fonctions logistiques, le modèle SCOR (Supply-chain operations reference) (Supply Chain Council, 2001) permet un découpage en activités génériques. Les éléments de la chaîne logistique sont présentés en tenant compte des liens qui les unissent (sous forme d’intrants et d’extrants pour chacune des activités) avec les adaptations requises selon qu’il s’agisse d’un environnement de fabrication sur stock, à la commande ou de conception sur commande. Les éléments de la chaîne logistique sont détaillés en 4 niveaux. Au premier niveau, on retrouve les activités de planification, d’approvisionnement, de fabrication, de livraison et de retours. Chacune de ces activités « maîtresses » est, par la suite, détaillée en processus (par ex. réception) puis en opérations (par ex. déchargement du camion) puis enfin en un niveau de détail propre à l’organisation pour faire ressortir ses particularités. Il est à noter que des procédures, permettant d’identifier les éléments requis pour faire fonctionner adéquatement les activités, sont également données. Enfin pour chaque opération, il existe une liste des meilleures pratiques et d’indices de performance, lesquels devraient s’imbriquer les uns dans les autres selon 5 inducteurs (fiabilité, temps de réponse, flexibilité, coûts, gestion des actifs) pour présenter, au niveau des « activités maîtresses », des indices globaux à des fins stratégiques. Couplé aux modèles génériques se développent des modèles de maturité qui permettent de préciser dans quel ordre les moyens d’actions devraient être implantés. Deux modèles de maturité méritent d'être mentionnés. Lefebvre et Lefebvre (1999) présentent un modèle de transition de l’entreprise traditionnelle à l’entreprise virtuelle dans sa forme la plus complexe. Le Performance Measurement Group introduit un modèle en 4 étapes pour permettre à uploads/Management/gestion-de-performance-logistique 1 .pdf