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1.2. Gestion hiérarchique de la production. En gestion de la production, on dis

1.2. Gestion hiérarchique de la production. En gestion de la production, on distingue généralement plusieurs niveaux de décision allant des décisions stratégiques et/ou à long terme aux décisions opérationnelles et/ou à très court terme. Nous nous arrêterons plus particulièrement aux niveaux suivants: Gestion stratégique et planification à long terme: ce niveau de décision couvre • la définition de la mission de l’entreprise (« what business are we in ? »), la composition du portefeuille de produits, l’identification des segments de marché visés, les choix de processus de production; • la définition de la stratégie concurrentielle: domination par les coûts (cost leadership), diffé- renciation (par la qualité, la flexibilité, l’innovation, les délais, ...), concentration de l’activité (focus), ...; Les décisions ainsi mentionnées, même lorsqu’elles ne relèvent pas sensu stricto de la gestion de la production, présentent néanmoins de profondes implications pour cette fonction. Leur considération nous amènera notamment à présenter une typologie des systèmes productifs et à étudier leur relation avec les caractéristiques du marché et la stratégie concurrentielle. Nous évoquerons encore quelques questions plus spécifiques comme celles de la gestion de la qualité, de l’équilibrage des chaînes de production, de la localisation des départements, etc. Planification à moyen terme: en gestion de la production, la planification à moyen terme comprend • la planification agrégée de la production, dont le rôle est de coordonner les décisions en matière de production avec le contenu du plan marketing et la gestion du personnel; • la gestion de projet. Nous nous limiterons ici à l’élaboration du plan agrégé de production (quelques aspects de la gestion de projet sont évoqués dans le cours de Recherche Opérationnelle). Planification à court terme: on retrouve ici • l’élaboration du plan directeur de production (MPS) qui détaille les quantités à produire sur un horizon restreint; • la planification des besoins en composants; • la gestion des stocks. Nous nous arrêterons assez longuement sur les principes de base de la technique la plus populaire de planification des besoins en composants, la méthode MRP (Material Requirements Planning). Nous évoquerons également quelques notions fondamentales de la gestion des stocks. Ordonnancement et lancement de la production: affectation des ordres de fabrication aux postes de travail. Nous couvrirons très brièvement ce sujet important, mais souvent mal maîtrisé. Contrôle: suivi des ordres de fabrication, contrôle de qualité, indicateurs de performance, etc. 3 Il est important de comprendre que les différents niveaux de décision se distinguent par d’autres caractéristiques que la seule étendue de leur horizon (du long terme au très court terme). Parmi les autres facteurs importants permettant de différencier ces niveaux, on citera par exemple: • le degré d’irréversibilité des décisions, • la diversité des fonctions de gestion impliquées, • le degré d’agrégation des informations, des catégories de produits et de ressources, • le degré d’incertitude, • la prise en considération ou l’abstraction de certains détails, etc. La présentation des décisions de gestion dans un cadre hiérarchique permet d’insister sur leur profonde interdépendance. Les niveaux de décisions supérieurs engendrent des contraintes qu’il est nécessaire de prendre en compte aux niveaux inférieurs et, réciproquement, les informations utilisées lors de toute prise de décision remontent généralement de niveaux inférieurs. Le cadre hiérarchique met en évidence ces nombreuses relations tout en fournissant un fil conducteur logique pour l’exposé des concepts fondamentaux à chaque niveau. 1.3. Développement historique de la GP: Quelques jalons ... Révolution industrielle (19ème siècle): - augmentation des volumes de production et de la complexité des organisations; décisions de production souvent laissées aux ouvriers; - développement de la machinerie et de l'automatisation; ère des ingénieurs mécaniciens (John Cockerill). Scientific management (∼ 1910): - observation des méthodes de travail: éclatement des tâches complexes en parties simples, sélection de méthodes optimales (parmi celles observées), systématisation des procédures; ère des ingénieurs industriels (Taylor, Gilbreth, Ford). Recherche opérationnelle, management science (à partir de 1945): - modélisation mathématique et optimisation ; - transition des méthodes descriptives vers les méthodes prescriptives (ouvre la voie à l'intervention des gestionnaires). Développement de l’informatique (à partir de 1950): - logiciels d'aide à la décision ; - automatisation de la production ; - systèmes d'information (MIS) et systèmes intégrés de gestion d’entreprises (ERP). Développement de la compétition internationale (à partir de 1970): - importance accrue des coûts, de la flexibilité, de la qualité, des délais (exemple japonais); accent sur la fonction production, dont l'importance stratégique est explicitement reconnue. 4 1.4. Relation avec les autres fonctions de l’entreprise. Par sa nature transversale, la gestion de la production comporte des liens avec de nombreux autres aspects de la gestion des entreprises: gestion stratégique, théorie des organisations, marketing, logistique, méthodes quantitatives et recherche opérationnelle, comptabilité, contrôle de gestion, etc. L’étudiant (ou le praticien) pourra trouver dans ces interconnections l’une des facettes les plus séduisantes de la gestion de la production, ainsi qu’une occasion de redécouvrir certaines questions de gestion sous un angle nouveau. Bibliographie. K. Boskma, Produktie en Logistiek, 2ème édition, Wolters-Noordhoff, Groningen, 1987. A.C. Hax et D. Candea, Production and Inventory Management, Prentice-Hall, Englewood Cliffs, N.J., 1984. 5 CHAPITRE 2 GESTION STRATEGIQUE DE LA PRODUCTION 2.1. Généralités. La gestion stratégique de l'entreprise est généralement définie comme couvrant les décisions relatives • à la composition du portefeuille de produits et aux (segments de) marchés ciblés, • à l'appropriation et à l'allocation des ressources financières. Elle place donc principalement l'accent sur les fonctions marketing et finance. Une conséquence de cette vision du management stratégique est que les fonctions marketing et finance constituent souvent les préoccupations centrales des gestionnaires (ce sont les fonctions « nobles » de l'entreprise), alors que ces mêmes gestionnaires ont par ailleurs moins d'intérêt et moins d'expérience dans le domaine de la gestion de la production. En particulier, • les managers se concentrent sur des stratégies concurrentielles de croissance, diversification, repositionnement basées sur des acquisitions, des fusions ou sur le marketing de leurs produits, plutôt que sur le développement d'une expertise technologique ou manufacturière propres; • les managers se désintéressent des décisions de production, vues comme purement technologiques et non directement intégrées aux autres décisions de gestion. Ce désintéressement, cependant, n’est pas totalement neutre. Voyons quel impact négatif l’accent mis sur les fonctions marketing et finance peut avoir pour la gestion de la production. 2.2. Impact sur la fonction production. Marketing: La vision moderne du marketing veut que cette fonction joue un rôle intégrateur et serve d'interface entre le client d'une part et les autres fonctions de l’entreprise (production, finance, personnel, ...) par ailleurs (voir Figure ci-dessous). Selon le « concept marketing », la tâche essentielle de l'organisation est de déterminer les besoins et les désirs des marchés cibles, et de les satisfaire plus efficacement et de façon plus appropriée que la concurrence. En vertu de ce principe, les entreprises soumises à une pression concurrentielle accrue ont été conduites dans un passé récent à • augmenter constamment le nombre de produits, les options disponibles, les exigences de qualité, et à • diminuer la durée de vie des produits ainsi que les délais de production et de livraison. Cette politique orientée vers la satisfaction des désirs du client peut engendrer de nombreuses conséquences néfastes pour la fonction production: coexistence de production massive et en petites séries, redémarrages fréquents de la production, diminution des opportunités d'apprentissage, difficultés de planification (commandes en dernière minute), obsolescence 6 rapide des procédés, augmentation des stocks, diminution de la qualité, etc. (lire par exemple la description des difficultés rencontrées par Boeing dans l’article annexé à ce chapitre). Figure: Le concept marketing Finance: Hayes et Wheelwright (1984) estiment que les contrôles financiers ont récemment accordé trop d’importance à la rentabilité à court terme des investissements (Return On Investments, rapports trimestriels). Cet accent sur le court terme a été renforcé par la mobilité des cadres et dirigeants. Tout comme le concept marketing, cette politique financière a de profondes implications pour les activités de production: elle tend à décourager les investissements à long terme et/ou dans des technologies innovatrices, et entraîne ainsi une obsolescence plus rapide des équipements et une résistance à l’adoption de technologies avancées de production (par exemple, robotique ou ateliers flexibles; voir l’article de Parker et Lettes 1991 en annexe à ce chapitre). 2.3. Le rôle stratégique de la gestion de la production. Vers la fin des années 60 et, de façon accélérée, durant les années 70, un nombre croissant d’entreprises (principalement japonaises) commencent à imposer la notion qu’une stratégie concurrentielle basée essentiellement sur l’excellence en production (qualité des produits, raccourcissement des délais, flexibilité, ...) peut se révéler viable et même gagnante. Vers la même époque, plusieurs gourous académiques (Porter 1990, Skinner 1985, ...) soulignent l’importance pour chaque entreprise de formuler explicitement la stratégie CLIENT MARKETING FINANCE G R H PRODUCTION ...7 concurrentielle qu’elle a choisi de suivre et la nécessité de concentrer tous ses efforts vers la réalisation de ces objectifs stratégiques. Porter, en particulier, distingue trois grandes catégories de stratégies face à la concurrence: domination globale par les coûts, différenciation, concentration de l’activité. Au-delà de ses recommandations quant au choix d’une stratégie adaptée à chaque entreprise, cependant, Porter insiste fortement sur uploads/Management/gestion-strategique-de-la-production.pdf