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Il est difficile aujourd’hui d’utiliser le mot «mondialisation» sans un certain

Il est difficile aujourd’hui d’utiliser le mot «mondialisation» sans un certain sens de l’ironie, de la tristesse ou autre. Ranimé par l'idéologie, la religion et la méfiance, le monde semble plus fragmenté, plus en contradiction que jamais, depuis, sans doute, la Seconde Guerre mondiale. Cependant, quelle que soit la profondeur des divisions politiques, les activités commerciales continuent de s’étendre au monde entier, et les dirigeants doivent encore trouver comment les gérer efficacement et efficacement. La question posée par Christopher Bartlett et Sumantra Ghoshal - «Qu'est-ce qu'un gestionnaire global?» - semble donc encore plus pressante qu'elle ne l'était lorsque leur article a paru à l'origine dans ces pages il y a 11 ans. Leur réponse, aussi, semble particulièrement opportune. «Ils n’existent pas», écrivent-ils, «en tant que dirigeant mondial universel». Les entreprises multinationales ont plutôt besoin de trois types de spécialistes - responsables d’affaires, directeurs de pays et responsables fonctionnels - ainsi que de plusieurs hauts dirigeants pour former les spécialistes et coordonner leurs activités. leurs efforts. Bartlett et Ghoshal fournissent des exemples de recherche exhaustive des quatre types de gestionnaires, explorant les différentes compétences et perspectives dont ils ont besoin pour réussir. Leur article présente un modèle de structure de gestion qui équilibre les demandes locales, régionales et mondiales imposées aux entreprises opérant au-delà des nombreuses frontières du monde. Au tout début de son périple à l’étranger, Corning Glass a engagé un ancien ambassadeur américain pour diriger sa division internationale. Il avait d'excellents contacts dans les gouvernements de nombreux pays et pouvait converser en plusieurs langues, mais il connaissait moins Corning et ses entreprises. En revanche, ITT a décidé de mettre en place un programme éducatif de grande envergure pour «mondialiser» tous les gestionnaires responsables de son activité de télécommunications dans le monde, essentiellement pour remplacer ses spécialistes nationaux par des généralistes internationaux. Corning et ITT ont finalement réalisé qu'ils avaient pris une mauvaise direction. À l'instar de nombreuses autres sociétés qui se sont organisées au cours des dernières années pour se lancer dans le monde entier, elles ont constaté qu'une élite de jet-setters était souvent difficile à intégrer dans le monde de l'entreprise. ils n'avaient pas non plus besoin d'une équipe internationale de surveillants à la vision d'ensemble à l'exclusion d'experts chevronnés. La réussite du climat international d’aujourd’hui - loin de ce qu’il ya dix ans - exige la création de groupes hautement spécialisés, mais étroitement liés, de responsables commerciaux internationaux, de responsables nationaux ou régionaux et de responsables fonctionnels internationaux. Ce type d’organisation caractérise une entreprise transnationale, multinationale, internationale ou mondiale plutôt que traditionnelle. Les transnationales intègrent des actifs, des ressources et des personnes diverses dans des unités opérationnelles à travers le monde. Grâce à un processus de gestion flexible, dans lequel les responsables commerciaux, nationaux et fonctionnels forment une triade de perspectives différentes qui s'équilibrent, les sociétés transnationales peuvent créer trois capacités stratégiques: efficacité et compétitivité à l'échelle mondiale; réactivité et flexibilité au niveau national; et la capacité inter-marché à tirer parti de l'apprentissage à l'échelle mondiale. Alors que les organisations traditionnelles, structurées par produit ou par zone géographique, peuvent affiner l’une ou l’autre de ces fonctionnalités, elles ne peuvent toutefois pas relever le défi des trois en même temps. Mais un groupe émergent de sociétés transnationales a commencé à transformer la hiérarchie classique des relations entre le siège et les filiales en un réseau intégré d’unités spécialisées, mais interdépendantes. Pour beaucoup, la création d'une telle organisation est le principal obstacle à la pénurie de cadres dotés des compétences, des connaissances et du degré de sophistication nécessaires pour fonctionner dans un réseau hiérarchiquement plus étroitement lié et moins hiérarchisé. En fait, dans le monde instable des sociétés transnationales, il n’existe pas de gestionnaire mondial universel. Il existe plutôt trois groupes de spécialistes: les chefs d’entreprise, les chefs de pays et les responsables fonctionnels. Et il y a les cadres supérieurs au siège, les dirigeants qui gèrent les interactions complexes entre les trois et qui peuvent identifier et développer les cadres talentueux qu'une transnationale réussie requiert. Pour former de tels talents, la direction doit comprendre l’importance stratégique de chaque spécialiste. Les carrières de Leif Johansson d’Electrolux, Howard Gottlieb de NEC et Wahib Zaki de Procter & Gamble illustrent de manière frappante les rôles spécialisés mais interdépendants des trois types de gestionnaires mondiaux. Le directeur commercial Stratège + architecte + coordinateur Les directeurs mondiaux des entreprises ou des divisions de produits ont une responsabilité primordiale: renforcer l’efficacité et la compétitivité de la société à l’échelle mondiale. Cette tâche nécessite non seulement la perspective de reconnaître les opportunités et les risques au-delà des frontières nationales et fonctionnelles, mais également la capacité de coordonner les activités et de relier les capacités au-delà de ces obstacles. L’objectif général du responsable commercial mondial est de tirer pleinement parti des opérations intégrées dans le monde entier. Pour être efficaces, les trois rôles au cœur du travail d’un chef d’entreprise sont de jouer le rôle de stratège pour son organisation, d’architecte de sa configuration mondiale d’actifs et de ressources et de coordonnateur des transactions transfrontalières. Leif Johansson, maintenant président d’Electrolux, société suédoise, a joué les trois rôles avec succès dans le cadre de ses fonctions antérieures à la tête de la division des appareils ménagers de la société. En 1983, lorsque Johansson, âgé de 32 ans, a pris la responsabilité de la division, il a repris une entreprise qui avait été créée par plus de 100 acquisitions au cours des huit années précédentes. À la fin des années 1980, le portefeuille d’Electrolux comprenait plus de 20 marques vendues dans une quarantaine de pays et les acquisitions se poursuivaient tout au long de la décennie. Zanussi, par exemple, le grand fabricant italien racheté par Electrolux en 1984, avait acquis une forte présence sur le marché grâce à sa réputation d'innovation dans les appareils ménagers et commerciaux. En outre, Arthur Martin en France et Zoppas en Norvège détenaient de fortes positions en marques locales mais une capacité d’innovation limitée. À la suite de ces acquisitions, Electrolux avait accumulé un patchwork de sociétés, chacune avec un portefeuille de produits, une position sur le marché et une situation concurrentielle différents. Johansson a rapidement reconnu la nécessité d'une stratégie globale pour coordonner et intégrer ses opérations dispersées. Les discussions avec les responsables marketing nationaux l'ont rapidement convaincu qu'il ne serait pas sage de laisser tomber les marques locales et de normaliser quelques produits régionaux et mondiaux à fort volume. Il a convenu avec les directeurs locaux que leurs marques nationales étaient essentielles pour maintenir la fidélité des consommateurs, leur force de distribution et leur flexibilité concurrentielle sur des marchés qu’ils voyaient se fragmenter en un nombre croissant de segments. Mais Johansson a également compris le point de vue des membres du personnel de sa division, qui ont souligné les nombreuses similitudes entre les caractéristiques du produit et les besoins des consommateurs sur les différents marchés. Le personnel de la division était convaincu qu'Electrolux pourrait utiliser cet avantage pour traverser des marchés et accroître sa compétitivité. Johansson a dirigé un examen de la stratégie avec un groupe de travail composé d'employés de la division produits et de responsables marketing nationaux. Alors que le groupe de travail a confirmé la notion de segmentation croissante des responsables marketing, sa perspective plus large a permis à Johansson d’observer une convergence des segments sur les marchés nationaux. Leur analyse plus approfondie a également affiné la compréhension par la direction des besoins du marché local, concluant que les consommateurs percevaient le «caractère local» principalement en termes de mode de vente d'un produit (distribution via des canaux locaux, promotion dans les médias locaux, utilisation de marques locales) et non en tant que tel. conçu ou quelles fonctionnalités il offre. À partir de cette analyse, Johansson a élaboré une stratégie de marché de produits qui identifiait deux marques régionales complètes à promouvoir et à soutenir sur tous les marchés européens. Il a positionné la marque Electrolux pour répondre aux exigences du segment de marché transversal (clients conservateurs), tandis que la marque Zanussi occuperait le segment où les produits innovants étaient essentiels (pour les décideurs). Le chef d'entreprise mondial doit parvenir à une répartition efficace des actifs et des ressources tout en protégeant les compétences disponibles. Les marques locales se sont regroupées dans les deux autres segments de marché ciblés dans l'analyse: les yuppies (professionnels urbains «jeunes et agressifs») et les environnementalistes (personnes «chaleureuses et amicales» intéressées par les produits de base). La nouvelle stratégie a fourni à Electrolux des marques localisées répondant aux besoins de ces groupes de consommateurs. Dans le même temps, la société a tiré parti des gains d’efficacité possibles en normalisant le châssis et les composants de base de ces produits de marque locale et en les commercialisant en grande quantité dans des usines régionales spécialisées. Ainsi, en suivant les tendances des produits et du marché au-delà des frontières, Leif Johansson a tiré parti de l'efficacité précieuse à l'échelle mondiale tout en tirant parti des avantages d'une réponse flexible à la fragmentation du marché national. De uploads/Management/global-manager.pdf