Remerciez-le!

Remerciez @Admin pour avoir partagé cet document gratuitement, de la manière la plus simple, en partageant sur les réseaux sociaux.

1 Satisfaction du client et efficience du personnel en contact dans la relation

1 Satisfaction du client et efficience du personnel en contact dans la relation de service : étude du cas d’une entreprise de grandes surfaces de bricolage François Meyssonnier Professeur Institut d’Economie et de Management de Nantes – IAE Université de Nantes Mehdi Zakar Doctorant Institut d’Economie et de Management de Nantes – IAE Université de Nantes Résumé : L’élaboration d’une démarche d’amélioration de la satisfaction client dans une entreprise de grandes surfaces de bricolage est étudiée. Les divers outils mis en oeuvre pour intéresser et motiver le personnel en contact et déployer de nouveaux savoir-faire sont examinés. Sur le plan du management la démarche semble cohérente mais on met en évidence l’absence d’outils de contrôle des actions engagées. Il manque un dispositif faisant le lien entre les actions engagées (tableau de bord mensuel des managers des magasins), la satisfaction client qui en résulte (mesurée par un outil comme Servqual) et son impact sur la performance globale de la société (décrit par un tableau de bord stratégique annuel). Mots-clés : contrôle de gestion, services, opérations, relation personnel en contact - client, satisfaction client. Abstract: The development of a process to improve customer satisfaction in the business of do-it- yourself is studied. The various tools used to interest and motivate frontline staff and deploy new skills are examined. From the point of view of the management, the approach seems consistent but highlights the lack of control tools of the implemented actions. It lacks a device linking the commited actions (monthly dashbords of store managers), the customer satisfaction which result of it (measured by a tool as Servqual) and its impact on the overall performance of the company (described by an annual strategic balanced scorecard). Keywords : management control, service industry, operations, frontline staff - client relation, client satisfaction. 2 Introduction Le contrôle de gestion (défini comme l’ensemble des dispositifs formels assurant la mise en œuvre du business model au niveau des processus opérationnels de façon efficace et efficiente) est confronté à de « nouvelles frontières ». Nous sommes maintenant dans une économie de services, largement dématérialisée, recourant fortement aux nouvelles technologies, où le client est coproducteur du service avec l’entreprise ou même sans l’entreprise (réduite alors au rôle d’intermédiaire et de créateur de confiance dans un système où les individus peuvent être alternativement producteurs et consommateurs des prestations). Dans ces conditions, le contrôle des processus de la chaîne de valeur dans les services est à la fois une nécessité et une difficulté : l’entreprise doit garantir la qualité de la prestation délivrée ; elle doit gérer et contrôler aussi bien la relation que les opérations ; elle doit veiller à l’efficience des actions et à la productivité de ses personnels au contact du client ; etc. Notre réflexion portera sur les conditions et les modalités du pilotage de la performance du personnel en contact dans les activités de service, plus particulièrement dans sa dimension relationnelle. Nous définirons cette relation comme suit : « L’ensemble des échanges entre le personnel en contact et le client qui se produisent sur le point de vente lors de l’interaction de service ». Cette question du contrôle de gestion de la relation avec les clients a été peu étudiée à notre connaissance. Les retours d’expérience sur les pratiques réelles sont très rares. Nous avons donc réalisé une recherche exploratoire, sous la forme d’une étude de cas approfondie, consacrée à la conception et à l’usage des modes de pilotage de la relation entre le personnel en contact et le client dans une entreprise de distribution spécialisée. Nous ferons d’abord une revue de la littérature sur le contrôle de la relation client dans les services (partie 1). Nous présenterons le contexte de l’étude engagée qui s’intéresse à l’amélioration de la satisfaction client dans une chaîne de grandes surfaces de bricolage et nous expliquerons les modalités de l’observation réalisée (partie 2). La conception du système de pilotage du personnel en contact sera décrite (partie 3). Les apports et les limites des dispositifs mis en place seront enfin examinés (partie 4). Nous montrerons que, dans le cas étudié, le système de pilotage de la performance du personnel en contact est réduit et qu’il ne débouche pas sur des indicateurs mesurant les objectifs recherchés de satisfaction du client ou de chiffre d’affaire réalisé. Il n’est donc pas le levier attendu permettant de développer une réelle culture du résultat en matière de gestion de la relation entre le personnel en contact et les clients. 1. Le contrôle de la relation personnel en contact – client dans les services Dans la littérature académique, il apparaît clairement que la relation personnel en contact – client est consubstantielle des activités de services (section 1) mais que le contrôle global de cette relation est peu développé (section 2) même si l’outillage et le suivi des comportements du personnel en contact sont de plus en plus pris en compte (section 3). 1.1. La relation personnel en contact – client est au cœur du management des services La spécificité première des activités de service est la place centrale de la co-production du service avec le client. Depuis longtemps, on considère que le client est aussi partiellement un employé de l’entreprise de service (Barnard, 1938). Ceci a été étudié, repris et approfondi depuis par de nombreux auteurs (Mills et al., 1983 ; Mills et Morris, 1986 ; Bowen, 1986). Les services low contact et high contact ont des caractéristiques différentes (Bitner et 3 al., 1997) mais le rôle du consommateur comme co-producteur de la prestation est au centre des activités de service (Edwardsson et al., 2005 ; Sampson et Froehle, 2006). Pour cette raison, la socialisation organisationnelle du client est un enjeu très important dans les services (Kelley et al., 1990 ; Gouzardi et Eiglier, 2006). Les formes de cette participation du client sont toutefois diverses et multiples : relationnelle, mentale, physique, émotionnelle, financière, temporelle ou comportementale (Plé et al., 2010). L’entreprise de service doit donc accorder une importance particulière au management du personnel en contact qui assure l’interface avec des clients hétérogènes aux attentes multiples et la gestion de la relation avec les clients difficiles est aussi une dimension à prendre en compte par le personnel en contact (Harris et Reynolds, 2003). La programmation des activités du personnel en contact dans des logigrammes (blueprinting) est donc nécessaire (Shostack, 1992) pour gérer et contrôler la relation entre le personnel en contact et le client (Schneider et Bowen, 1995) même si les technologies de self service se développent et que certains consommateurs agissent avec un contact réduit avec le personnel de l’entreprise (Meuter et al., 2000). En management des services, de nombreux travaux sont actuellement consacrés à la gestion et au contrôle de la relation entre personnel en contact et client dont les plus récents sont ceux de Bancel- Charensol et al. (2011) sur la contradiction entre la régulation des comportements et la satisfaction des clients ou ceux de Codello-Guijarro et al. (2013) sur le contrôle organisationnel du client. 1.2. Le pilotage de l’interaction de service est un domaine peu développé du contrôle de gestion Dès 1979, Lovelock et Young mettent en évidence une démarche en 7 étapes pour assurer l’efficacité de la participation du client au processus serviciel, la plupart de ces étapes relevant du marketing, mais avec comme dernière étape la surveillance et l’évaluation de la performance notamment de la participation du client et de la relation qu’il entretient avec le personnel de contact. Le lien entre les dimensions opérationnelles et stratégiques est très important comme le montre Barel (2001) dans le cas de la grande distribution. Les contrôleurs de gestion doivent développer des outils adaptés mais ils sont encore trop rarement orientés vers les clients (Heineke et Davis, 2007) et ils n’intègrent que très peu les dimensions proposition de valeur et architecture de valeur des business models dans les services (Ducrocq et al., 2001). On en reste trop souvent à une approche centrée sur les coûts et le budget, outils classiques du contrôle de gestion depuis sa caractérisation initiale par Anthony en 1965, alors que des conceptions plus larges des systèmes de pilotage de la performance, au sens de Ferreira et Otley (2009), pourraient être plus adéquates dans le cas des services (Fitzimmons et Fitzimmons, 2008 ; Gervais, 2009). Certains auteurs s’interrogent même sur les possibilités de construire des systèmes de contrôle de gestion alternatifs aux modèles classiques (Malmi et Brown, 2008) ou même avec une dimension informelle prédominante (Cravens et al., 2004) dans le cas des entreprises commerciales ou de service (mais alors il s’agit plus de contrôle organisationnel par la culture que de contrôle de gestion fondé sur les chiffres). La mesure de la satisfaction du client est, dans tous les cas, un enjeu très important du pilotage de la performance des services. Elle est très différente de ce qu’on peut observer dans l’industrie en raison des aspects relationnels spécifiques aux services (Zeithaml, 1981). Une piste d’amélioration du pilotage des services pourrait donc résider dans l’articulation entre : (1) la mesure des efforts déployés dans les uploads/Management/grandes-surfaces-de-bricolage.pdf