GUIDE PRATIQUE du contrôle de gestion dans les services de l’État Ce Guide, éla
GUIDE PRATIQUE du contrôle de gestion dans les services de l’État Ce Guide, élaboré dans le cadre d’un projet collaboratif lancé en 2012, vise à actualiser le guide méthodologique DIRE/DGAFP de 2002 « Le contrôle de gestion dans les administrations de l’État – Éléments de méthodologie ». Il illustre, en outre, les pratiques du contrôle de gestion, mises en place selon des formes diverses dans les ministères pour s’adapter aux spécificités des organisations. À vocation formatrice et pédagogique, ce Guide contribue à l’émergence d’un cadre interministériel de référence, au développement d’un langage commun, et à une mutualisation des savoirs concernant le contrôle de gestion dans les services de l’État. « La recherche de la performance de la gestion publique vise à accroître le bénéfice que l’action de l’État procure à la société et à optimiser la qualité du service rendu à l’usager tout en s’inscrivant dans une politique budgétaire soutenable. » Circulaire du 21 juin 2001 Directeur de la publication : Denis Morin Rédacteur en chef : Véronique Fouque Coordination éditoriale : Pauline Joulia Maquette : Sircom ISBN 978-2-11-139208-3 Dépot légal : 2015 Sommaire Sommaire PRÉFACE 11 Partie 1 : Le contrôle de gestion dans les services de l’État : définition, périmètre et organisation 12 Fiche 1 : La place du contrôle de gestion dans le pilotage de la performance publique 13 1. Mieux piloter les activités et accroître la performance des administrations 2. Le contrôle de gestion et la LOLF 14 3. Le contrôle de gestion outil d’aide au pilotage de l’action publique à tous les échelons Fiche 2 : Le contrôle de gestion dans les services de l’État 17 1. Les caractéristiques du contrôle de gestion dans les services de l’État 1.1. Adapter le contrôle de gestion au contexte des administrations 1.2. La définition des cibles de réalisation (les objectifs) 18 1.3. La définition des moyens 1.4. La mesure des réalisations 2. Le contrôle de gestion et l’articulation entre pilotage stratégique et opérationnel 20 2.1. Le contrôle de gestion permet la cohérence stratégique 2.2. La cohérence du pilotage stratégique et du management opérationnel 3. Les activités du contrôle de gestion 23 3.1. Les activités types du contrôle de gestion ministériel 3.2. Le contrôle de gestion des programmes LOLF (CGP) 3.3. Perspectives 24 3.4. Les activités de contrôle de gestion en service déconcentré 3.5. Phase d’élaboration de la stratégie 3.6. Phase de pilotage infra-annuel 3.7. Phase de bilan à l’issue de l’exercice 3.8. La contribution du contrôle de gestion à la contractualisation et à l’exercice de la tutelle des opérateurs 27 4. Le contrôle de gestion et les dispositifs connexes de contrôle Fiche 3 : L’organisation de la fonction contrôle de gestion dans le secteur public 28 1. Les déterminants de l’organisation de la fonction de contrôle de gestion 1.1. Le degré de déconcentration 1.2. Les organisations à pilotage centralisé 29 1.3. Les organisations à pilotage partagé entre niveaux central et déconcentré 30 1.4. Le positionnement du contrôle de gestion dans les organigrammes des administrations centrales 31 1.5. Le positionnement du contrôle de gestion dans les organigrammes des services déconcentrés 33 2. Le décret relatif aux secrétaires généraux 34 Fiche 4 : La professionnalisation du contrôle de gestion 35 1. L’emploi de contrôleur de gestion 1.1. Le cadre interministériel de référence 1.2. La diversité des emplois ministériels 2. Le développement des compétences par la formation 36 2.1. Les cursus de formation au poste de contrôleur de gestion 2.2. Diffuser la culture du contrôle de gestion par la formation de l’encadrement 38 2.3. Mettre en place une démarche qualité 3. L’animation du réseau 3.1. Création d’une structure interministérielle (direction du budget) 3.2. Animation interministérielle du contrôle de gestion 39 3.3. Évaluation 3.4. L’animation du réseau au sein des ministères 40 Fiche 5 : Les dispositifs de pilotage connexes au contrôle de gestion 42 1. Le contrôle interne 1.1. Le contrôle interne budgétaire (CIB) 43 1.2. Le contrôle interne comptable (CIC) 2. L’audit interne 3. Le contrôle budgétaire 44 Sommaire Sommaire 4. L’évaluation des politiques publiques 44 4.1. Les Inspections générales ministérielles et interministérielles 4.2. MEC et CEC : mission d’évaluation et de contrôle et comité d’évaluation et de contrôle de l’Assemblée nationale 45 4.3. La Cour des comptes 4.4. Le SGMAP 46 4.5. France Stratégie Partie 2 : Les pratiques du contrôle de gestion 48 Fiche 6 : Pilotage et mesure de la performance – les indicateurs 49 1. Définition 2. Les apports des indicateurs 2.1. Du pilotage stratégique au pilotage opérationnel des activités 2.2. Stratégie, objectifs et indicateurs : le cas des RPROG, RBOP et opérateurs de l’État 50 2.3. Les indicateurs de performance : un classement en trois grandes familles 54 2.4. Les indicateurs de moyens et d’activité (ou indicateurs de suivi) 55 2.5. Les indicateurs d’environnement ou de contexte 3. Comment faire ? 3.1. Des indicateurs : pour quoi ? 3.2. Des indicateurs : pour qui ? 56 3.3. Des indicateurs : comment ? 3.4. Comment procéder ? 4. Les conditions de réussite – points de vigilance 57 5. Quelques exemples d’indicateurs 58 Fiche 7 : Pilotage et mesure de la performance – les tableaux de bord 60 1. Définition 1.1. Un outil de pilotage stratégique de la décision 1.2. Un cadre d’analyse aux intérêts multiples 1.3. Objectifs et leviers d’action 2. Les utilisations possibles 61 3. Acteurs concernés 4. Comment faire ? 5. Les conditions de réussite – les points de vigilance 62 Fiche 8 : Pilotage et mesure de la performance – reporting et benchmarking 67 1. Définition 1.1. Les enjeux 1.2. Le « reporting » ou compte-rendu de gestion 1.3. Le « benchmarking » ou l’analyse comparative d’entités semblables 2. Les utilisations possibles 2.1. Suivi des réalisations et analyse des besoins de réaction 2.2. Au titre du pilotage de l’activité 68 2.3. Au titre du « reporting » 2.4. Focus sur l’analyse comparative 69 3. Les acteurs concernés 71 4. Comment faire ? 4.1. Concevoir et mettre en œuvre 4.2. Formaliser et suivre les décisions prises 72 4.3. Organiser les analyses de gestion 4.4. Satisfaire les besoins du « reporting » infra annuel 4.5. Assurer l’animation des équipes en fonction des objectifs de performance 73 5. Les points de vigilance – les facteurs clés de réussite 74 Fiche 9 : L’apport du contrôle de gestion aux processus budgétaires 75 1. Définition 2. Les utilisations 76 2.1. Apports du contrôle de gestion transversal 2.2. Apports du contrôle de gestion pour la phase d’élaboration du budget 77 2.3. Apports du contrôle de gestion pour la phase de l’exécution 78 2.4. Apports du contrôle de gestion pour la phase de bilan 3. Acteurs concernés 4. Comment faire ? 4.1. La justification au premier euro : phase de construction budgétaire 4.2. Programmation et allocation des moyens 79 4.3. Phase de l’exécution 80 4.4. Phase de bilan 5. Les points de vigilance – les conditions de réussite 81 9 Sommaire Sommaire Fiche 10 : Le contrôle de gestion et les systèmes d’information décisionnels 82 1. Les systèmes d’information au sein des structures d’État 1.1. Les SI transactionnels 1.2. Les SI décisionnels et les infocentres 1.3. L’urbanisation des SI 2. Le SI décisionnel comme outil des activités du contrôle de gestion 83 2.1. Les enjeux pour le contrôle de gestion 2.2. La mise en œuvre d’une gouvernance des données 2.3. La qualité et la fiabilité des données (collecte des données élémentaires) 3. Les facteurs clés de succès pour la mise en place d’un SI décisionnel 84 4. La cartographie type des SI qui nourrissent le contrôle de gestion ministériel Partie 3 : Les Coûts 90 Fiche 11 : Les coûts - concepts clés 91 1. Définitions générales 1.1. Notion de coût 1.2. Différence entre les coûts et les charges 1.3. Distinction entre charge comptable et dépense budgétaire 2. Objet de coût 3. Structure de coût 4. Périmètre de coût 92 5. Le rattachement des charges : coûts directs et coûts indirect 5.1. Coût direct 5.2. Coût indirect 6. Le comportement des coûts 6.1. Coût variable 6.2. Coût fixe 6.3. Coût unitaire 7. Prévision et maîtrise des coûts – coûts standards et coûts réels 93 7.1. Coût réel 7.2. Coût standard 8. Coût d’achat, coût de production, coût de revient 9. Coûts irréversibles ou « sunk costs » Fiche 12 : La comptabilité analytique - CAN 94 1. Définition 1.1. Sur le périmètre de l’État : une définition réglementaire 1.2. Une information à l’usage des gestionnaires 1.3. Une modélisation basée sur des destinations analytiques détaillées 1.4. Une comptabilité établie sur la base d’un retraitement des données 2. Enjeux 95 3. Acteurs concernés 4. Modalité de mise en œuvre 96 4.1. Conception et mise en œuvre 4.2. Exploitation 4.3. Points de vigilance – conditions de réussite 5. Perspectives 97 Références bibliographiques 98 Préface 11 Le contrôle de gestion s’est développé dans les entre- prises au début du xx e siècle afin de soutenir la prise de décision et l’optimisation des coûts. Théorisé en 1965 par R. N. Anthony (« Le contrôle de gestion est le processus uploads/Management/guide-cdg-2015-web.pdf
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- Publié le Jui 04, 2022
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