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International Conference on Business, Economics, Marketing & Management Researc

International Conference on Business, Economics, Marketing & Management Research (BEMM’13) Volume Book: Economics & Strategic Management of Business Process (ESMB) Copyright _ IPCO 2013 L’impact de la gestion de la qualité sur la performance de l’entreprise : Cas des entreprises Tunisiennes Sana BEN GHODBANE Institut Supérieur de Commerce et de Comptabilité de Bizerte Rue Sadek El Jaouani- 7021 Zarzouna Bizerte - Tunisie benghodbanesana@yahoo.fr Résumé— La qualité d’aujourd’hui doit être au service de la performance de l’entreprise et son avenir dépend de sa capacité à générer de la valeur ajoutée dans les organisations. La question se pose alors de savoir dans quelle mesure la certification contribue-t-elle à l’atteinte des objectifs d’efficacité et d’accroissement de la performance des entreprises ? Plusieurs études antérieures ont cherché à appréhender le lien entre la certification et la performance des entreprises en vue de situer l’utilité de l’implantation d’une démarche qualité dans une organisation. Cette recherche expose les résultats d’une étude exploratoire portant sur un échantillon d’entreprises tunisiennes certifiées ISO de différents secteurs. Il apparait, dans la comparaison des résultats théoriques et empiriques, une cohérence quant au caractère contingent de la certification et de son impact sur la performance de l’entreprise. Mots clés— Certification, performance, stratégie, qualité, ISO, théorie des ressources, théorie d’agence. I. INTRODUCTION Depuis une dizaine d’années la qualité est devenue un thème sur lequel le management s’appuie en vue de conduire un changement dans les entreprises (Lamb, 1995). Juran (1983) déclare que si le 20ème siècle a été celui de la productivité, le 21ème siècle sera celui de la qualité. La gestion de la qualité s’est développée dans différents secteurs d’activité pour des entreprises de toute taille ou forme organisationnelle (B. Froman 1986 ; M.J. Gava 1996 ; A. Gorgueu, R. Mathieu 1996). En effet, non seulement la nature des relations interentreprises (B. Baudry 1995; K. Messeghem 1999b ; S. Renault 2000) motive l’adoption d’un modèle d’assurance de la qualité, mais il existe d’autres logiques fondant cette adoption. La question posée dans cette recherche est de savoir si la certification d’entreprise, outre la démarche qualité qu’elle implante dans une organisation, affecte la performance de l’entreprise. Ainsi, l’objectif de cette contribution est d’apprécier les conséquences de cette démarche sur la performance de l’entreprise. Cette étude comprendra une première section qui analyse les études antérieures mettant en œuvre la certification ISO et son emplacement dans l’entreprise, une deuxième section portant sur l’émergence du référentiel ISO dans la sphère du management et une troisième section qui traitera l’impact de la certification ISO sur la performance de l’entreprise. Les sections qui suivent présenteront respectivement la méthodologie, l’analyse et interprétation des résultats et une conclusion. II. REVUE DE LA LITTÉRATURE Dans les premières années de l’émergence de la qualité, l'accent a été mis sur les cercles de qualité (Barra, 1988), le contrôle qualité et l'assurance qualité (Ishikawa, 1991). Dans la fin des années 1980 et au début des années 1990, la qualité a acquis un sens plus large. En effet, la définition de la qualité et son pilotage sont devenus tributaires de la demande des clients et de leur satisfaction (Deming, 1986). Depuis les années 2000, la qualité a souvent été appelée le «Lean Six Sigma» d'amélioration des processus de gestion (Thomsett, 2005). Récemment, le concept est devenu synonyme de «New Gold Standard » qui a été le plus souvent utilisé et appliqué dans le secteur des services et de l'hospitalité (Michelli, 2008). Depuis les années 1990, le management de la qualité totale (MQT) a commencé à se répandre bien au-delà du secteur privé vers le secteur public (Carr et Littman, 1993). La recherche universitaire focalisée sur la productivité publique a également augmenté de façon significative au cours de cette période et suppose que les pratiques de MQT sont en effet applicables aux services gouvernementaux (Milakovich, 1990). Enfin, il n'existe pas de consensus sur une définition de la qualité (Wicks, 2009). La qualité a des significations différentes pour différentes personnes dans différentes institutions, publiques ou privées, en fonction de leur point de vue spécifique. Quelle que soit la définition, différentes approches de la qualité ont été appliquées par les différentes organisations. En outre, dans la pratique, de nombreuses institutions reconnaissent que le MQT est une philosophie pour améliorer les performances de qualité. Différentes théories expliquent la nécessité du recours à une standardisation ou une certification tel que la théorie d’agence qui montre que de telles actions permettent de réduire l’incertitude entre les partenaires dans une Vol.2, pp.108-112, 2014 International Conference on Business, Economics, Marketing & Management Research (BEMM’13) Volume Book: Economics & Strategic Management of Business Process (ESMB) Copyright _ IPCO 2013 organisation (Jensen et Meckling, 1976). En effet, les clients et tout autre prestataire ayant des relations avec une organisation revendiquera le maximum d’information qui lui permettra de prendre décision et d’avoir une idée sur la qualité du management de l’entreprise. La théorie des ressources dont l’objectif est de déterminer les facteurs qui sous-tendent l’avantage concurrentiel des entreprises, fournit un cadre riche pour la saisie des choix dans le domaine du management stratégique depuis les premières propositions de Wernerfelt (1984) et l’énoncé des principes fondamentaux de cette théorie par Barney (1991). L’objectif central de cette approche est d'expliquer à long terme les différences de performance en termes d'efficacité reposant sur les conditions de concurrence. Selon cette approche, le développement de l’entreprise ne dépend pas uniquement de son positionnement externe mais des ressources internes dont elle dispose et notamment de sa capacité à les combiner de manière avantageuse. En ce sens, la démarche d’identification, d’exploitation et de combinaison des ressources de manière judicieuse est en mesure d’assurer le succès de l’entreprise. De même, la théorie de contingence initiée par Lawrence et Lorsch (1967) prévoit que la standardisation des procédés est un moyen qui permet d’assurer une meilleure organisation du travail et qui mène par la suite à l’amélioration de la performance de l’entreprise. A cet effet, cette recherche vise à déterminer les facteurs qui motivent une organisation à se doter d’une démarche qualité et puis à identifier l’effet de la certification sur la performance de l’entreprise. III. LES NORMES ISO: UN REFERENTIEL MONDIAL DE LA QUALITE Le référentiel normes ISO couvre tous les domaines et est à la disposition de toutes les entreprises. Les normes ISO définissent les modalités d’un système de management de la qualité permettant la gestion, l’évaluation et l’évolution de l’entreprise (AFNOR 1996). Grâce à ces normes toutes les institutions disposent des lignes directrices et des outils nécessaires qui rendent leurs produits et services constamment en phase avec ce que leurs clients demandent et que la qualité ne cesse de s’améliorer. En effet, les normes internationales aident à optimiser les opérations et accroître les ventes, améliorent la qualité, assurent une économie de coûts et renforcent la satisfaction de la clientèle. Ces normes favorisent également l’accès à de nouveaux marchés en aidant les managers à éliminer les obstacles au commerce et en leur permettant d’augmenter les parts de marché et conquérir des avantages concurrentiels. Les managers vont se voir aussi, en mesure de réduire les effets négatifs de leur industrie sur l’environnement grâce aux normes ISO. Ainsi, les organisations adoptent le système ISO pour se différencier de la concurrence et améliorer leur image ou leur compétitivité (Simmons and White 1999, Segrestin 1997). Cette démarche de certification ISO, à priori volontaire, est souvent déclenchée sous l’impulsion des partenaires de l’entreprise. Dans ce cas, les entreprises optent pour la gestion de la qualité en vue de maintenir une position défendable sur le marché et satisfaire leurs partenaires influents. Toutefois, cette certification ISO doit s’insérer dans le cadre d’une amélioration de la qualité dans l’entreprise. En ce sens, plusieurs études ont été réalisées et ont montré que la certification ISO 9000 a des effets très positifs économiquement pour les petites et moyennes entreprises (Renuka et Venkatshwara, 2006), (McAdam et McKeown, 1999), (Simmons et White, 1999), (Quazi et Padibjo, 1998), (Terziovski et al., 1997), (Wenmoth et Dobbin, 1994) et (McTeer et Dale, 1994). Elles ont également affirmé qu’à travers une mise en œuvre et un développement correct d’un système de management de la qualité l’entreprise pourra générer des économies et améliorera ses performances humaines, organisationnelles, techniques et économiques. Par ailleurs, Thomas (2009), Chow-Chawa et al, (2003), (Barnes, 2000), Badri et al, (1995) ont examiné les avantages procurés par une certification ISO 9000 pour les entreprises essentiellement en termes de performance. Ils ont montré que la certification conduit à une meilleure performance financière globale. Toutefois, ils ont relevé que l’implantation d’une démarche qualité rencontre certains problèmes liés à l’établissement des programmes de surveillance adéquate, au suivi des procédures mises en œuvre et aux vérifications appropriées du nouveau système de gestion. IV. IMPACT DE LA CERTIFICATION ISO SUR LA PERFORMANCE DE L’ENTREPRISE La qualité est rapidement devenue un facteur discriminant sur le marché tel qu’a été le prix auparavant (Harris and McCaffer 1993). Certains auteurs ont affirmé que la démarche qualité fournit l’unique approche pour l'amélioration de l'efficacité organisationnelle qui tient compte de la façon dont les gens et les organisations fonctionnent uploads/Management/impact-de-la-qualite-sur-la-performance.pdf