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INTERVENTION EN ENTREPRISE DIAGNOSTIC DE LA FONCTION CONTROLE DE GESTION AU SEI

INTERVENTION EN ENTREPRISE DIAGNOSTIC DE LA FONCTION CONTROLE DE GESTION AU SEIN DE LA CMCP INSTITUT SUPERIEUR DE COMMERCE ET D’ADMINISTRATION DES ENTREPRISES ******************** GROUPE DE FORMATION N°2 Animé par H.CHAGAR Préparée par Mr. S.DAMOU Mr. T.ELHADI Mr. َA.ELMOUHIB ISCAE – 1 ère année CSG -Rabat le 15/06/2003 RABAT CYCLE SUPERIEUR DE GESTION SOMMAIRE INTRODUCTION GENERALE……………………………………. Préambule……………………………………………………………. Problématique……………………………………………………… Plan du rapport……………………………………………………. CHAPITRE 1 : HISTORIQUE DU CONTROLE DE GESTION…………………………………………………………….. CHAPITRE 2 : GUIDE D’EVALUATION DE LA FONCTION CONTROLE DE GESTION…………………………………………. 2-1-LE DIAGNOSTIC DU CONTROLE DE GESTION …….. 2-2-LES PRINCIPES SUR LESQUELS REPOSE LE QUESTIONNAIRE ……………………………………………….. 2-3-LES CONCEPTS DE CONTROLE DE GESTION SUR LEQUEL S’APPUIE LE DIAGNOSTIC :………………………. CHAPITRE 3 : DIAGNOSTIC DE LA FONCTION CONTROLE DE GESTION……………………………………….. 3-1- OUTILS UTILISES A CMCP………………………………. 3-1.1- L’ELABORATION DU BUDGET………………………. 3-1-2-Reporting……………………………………………………. 3-1-3-Méthode de calcul du coût de revient…………… 3-2- ORGANISATION DU CONTROLE DE GESTION……. 3-3-CONTROLEUR DE GESTION AU SEIN DE LA CMCP.. 3-4-CAS DE REPERAGE : LE CONTROLEUR DE GESTION CHEZ IBM …………………………………………………………… 3-4-1-La perception du contrôle de gestion par le contrôleur de gestion :………………………………………… 3-4-2-La perception du contrôle de gestion par un non contrôleur :…………………………………………………. 3-4-3-La pertinence des informations du contrôle de gestion ……………………………………………………………. 3-4-4-L’utilisation des informations du contrôle de gestion :……………………………………………………………… 3-5-PLACE DU CONTROLE DE GESTION DANS LE PROCESSUS DE CONTROLE AU SEIN DE LA CMCP…… 3-5-1-Le contrôle interne………… 3-5-2-L'audit interne………………………………………….. 3-5-3-L'audit externe des comptes……………………… 3-6- LES LEVIERS DE DEVELOPPEMENT DU CONTROLE DE GESTION AU NIVEAU DE LA CMCP…………………….. 1 1 1 3 5 7 7 8 9 12 12 12 17 22 23 27 30 30 31 33 33 34 35 35 36 37 CONCLUSION GENERALE ET RECOMMANDATIONS…… ANNEXES :…………………………………………………………. Annexe 1 : Méthodologie d’approche Annexe 2 : Présentation CMCP Annexe 3 : organigramme CMCP PAPETRIE Annexe 4 : Guide d’entretien du diagnostic du contrôle de gestion annexe 5 : article sur la CMCP dans l’economiste 39 42 ANNEXES ANNEXE 1 : METHODOLOGIE D’APPROCHE ANNEXE 2 : PRESENTATION CMCP ANNEXE 3 : ORGANIGRAMME CMCP ANNEXE 4 : GUIDE D’ENTRETIEN DU DIAGNOSTIC DU CONTROLE DE GESTION ANNEXE 5 : REVUE DE PRESSE ARTICLE SUR LA CMCP DANS L’ECONOMISTE 1 INTRODUCTION GENERALE Dans le cadre du Cycle Supérieur de Gestion à l’ISCAE, s’insère le présent stage « intervention en entreprise ». Ce dernier s’est déroulé à la Compagnie Marocaine des Caisseries et Papeterie (C M C P). Le thème choisi est le diagnostic de la fonction contrôle de gestion au sein de ladite société. La méthodologie d’approche est annexé au présent rapport (annexe 1). Préambule Créée en 1949, CMCP est la première entreprise au Maroc spécialisée dans la fabrication des cartons et papiers pour emballages. Le groupe CMCP s’est taillé une place de leader sur le marché tant national que régional. Le groupe CMCP est récemment né de la fusion de trois sociétés : Ogden Maghreb (Casablanca), CMCP (Kenitra) et Chems Agadir. La fusion a permis d'enrichir l'expérience du Groupe et renforcer les synergies pour offrir à la clientèle une gamme complète d'emballage en carton plat, carton léger et carton ondulé. Le Groupe, avec ses filiales toutes situées dans des régions économiquement stratégiques ( Casablanca, Kenitra, Agadir) joue un rôle important dans l'industrie des papiers et cartons et la fabrication d'emballages en carton ondulé. Leader sur le marché marocain, le Groupe CMCP réalise un chiffre d’affaires de 1 milliard de Dirhams (100 millions de $ US) dont 30% à l’export (cf. annexe 2 : présentation du CMCP) Problématique Le contrôle de gestion est un des processus instaurés dans une entreprise, ou plus généralement dans une organisation, en vue d'assurer sa maîtrise. Cela suppose donc que le contrôle s'applique à toutes les actions qui impliquent l'entreprise, et spécialement à celles qui se déroulent en son sein : il est clair qu'une telle extension est utopique. Aussi ne contrôlera-t-on jamais vraiment, on tentera d'orienter. Sans entrer dans les définitions du contrôle de gestion dont plusieurs points sont communs: • le contrôle de gestion est garant d'une logique économique, • il doit la rendre cohérente avec la stratégie (ceci est plus récent), 2 • il s'emploie donc à articuler des processus d'ensemble (des "configurations") plutôt que le détail des opérations. Un terme, surtout, est repris dans toutes ces définitions : le contrôle de gestion met en jeu des managers, c'est-à-dire des personnes qui, selon l'excellente formule de R.N. Anthony, doivent "atteindre des résultats [c'est-à-dire des objectifs] par l'intermédiaire de l'action d'autres personnes". Henry Mintzberg considère que les managers ont trois rôles : décider, organiser les relations interpersonnelles, traiter de l’information. Plus simplement, il découle de la discussion précédente que les managers ont deux préoccupations majeures : comprendre l'avenir, maîtriser les actions des autres. C'est fondamentalement pour les aider dans ces deux domaines que les dispositifs du contrôle de gestion sont installés dans de nombreuses organisations et spécialement dans les entreprises. A - Le contrôle de gestion aide, en effet, les managers à comprendre l'avenir et à agir en conséquence B - Le contrôle de gestion aide aussi les managers à orienter, sinon à maîtriser, les actions de leurs collaborateurs et partenaires, y compris, dans les grandes structures, de ceux qu'ils ne peuvent côtoyer directement. Les managers ont deux préoccupations majeures (comprendre l'avenir, maîtriser les actions des autres) qui se rattachent à trois grandes catégories de missions : faire en sorte que les produits (et donc les processus et entités qui y contribuent) dont ils ont la charge : 1. constituent une offre performante du point de vue des clients (externes ou internes) 2. créent plus de valeur qu'il n'en détruisent, 3. Prendre les mesures propres à assurer la pérennité de l'entreprise. Bien entendu, le contrôle de gestion ainsi conçu est un projet dont la mise en oeuvre soulève bien des interrogations et se heurte à nombre de difficultés. Comment identifier l'information pertinente pour anticiper ? Qui a besoin de quelle information ? Quand ? Avec quelle précision ? A quelle fréquence faut-il la suivre ? Comment éviter d'alourdir le processus de planification budgétaire ? Jusqu'à 3 quel niveau de responsabilité doit-il descendre ? Comment gérer l'imprévu ? Comment identifier les actions correctives nécessaires ? Quelle place faut-il donner à l'information extracomptable dans le système d'information de gestion ? Comment identifier les ressources nécessaires à un centre de responsabilité ? Que faut-il faire lorsque des objectifs sont difficilement mesurables ? Est-il compatible de juger des responsables sur leurs objectifs et de leur demander de les négocier sincèrement ? Découper l'entreprise en centres de responsabilité, n'est-ce pas risquer de la compartimenter ? De créer des féodalités incontrôlables à terme ? Existe-t-il un indicateur qui permette de discerner les bons managers des mauvais ? De classer les centres de responsabilités du meilleur au moins bon ? Comment mesurer la contribution de chacun au résultat global, si celui-ci n'est pas exclusivement financier ? Et, même dans ce dernier cas, est-ce si simple ? Comment identifier le résultat qu'il serait possible et souhaitable d'atteindre ?, Où situer le/les pouvoir(s) de prendre les décisions qui permettront d'atteindre le résultat souhaité ? Comment identifier la décision capable d'atteindre un résultat donné ? Comment avoir l'assurance que l'action est cohérente avec la décision ? Comment rendre le processus réactif ? Par rapport aux questions précédentes, ses facteurs de succès d'aujourd'hui seront-ils ceux de demain ? Si oui, est-on assuré que soit maintenu et développé le capital de compétences qui forme la source de l'avantage concurrentiel d'aujourd'hui ? Si non, quels autres avantages concurrentiels faut-il rechercher ? Quelles sont les ressources qui les créent ? Les accumule-t-on sans retard ? Il n'existe pas de réponses toutes faites à ces questions, qui constituent quelques unes des vraies difficultés du contrôle de gestion dans toute organisation. Néanmoins, le diagnostic effectué au sein de la CMCP a pour objet de répondre dans la mesure du possible à ces questionnement. Et ce à travers les différentes entretiens avec les responsables ainsi que leurs réponses aux questionnaires établies à cet effet. Plan du rapport Afin de cerner les différents aspects objet du diagnostic de la fonction contrôle de gestion au sein de la CMCP, le présent rapport sera articulé comme suit : Historique du contrôle de gestion Guide d’évaluation de la fonction contrôle de gestion 4 Diagnostic sur la base de l’analyse du guide et des différents entretiens. o Pratique du contrôle de gestion Segmentation Outils, Procédures et système d’information o Organisation du contrôle de gestion o Contrôleurs de gestion o Place du contrôle de gestion dans le processus des contrôles exercés au niveau de la CMCP o Leviers de développement Conclusions et recommandations 5 CHAPITRE 1- HISTORIQUE DU CONTROLE DE GESTION Le contrôle de gestion est apparu au début du siècle pour faire face au besoin de maîtriser de la gestion des entreprises grandissantes. C'est dans un contexte de fort développement économique, technique et social qu'il naît. Les entreprises s'organisent en s'inspirant du modèle de Taylor, la comptabilité industrielle voit le jour, puis la gestion par les budgets. Le contrôle de gestion est d'ailleurs, à l'époque, souvent synonyme de gestion budgétaire. En conséquence, on ne trouve de fonction de uploads/Management/intervention-en-entreprise-diagnostic-de-la-fonction-controle-de-gestion-au-sein-de-la-cmcp.pdf