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Balanced Scorecard et Pilotage de la Performance : Cas de la Division Forage Ab

Balanced Scorecard et Pilotage de la Performance : Cas de la Division Forage Abdelkader Baaziz, Mustapha Khelil To cite this version: Abdelkader Baaziz, Mustapha Khelil. Balanced Scorecard et Pilotage de la Performance : Cas de la Division Forage. Journ´ ees Scientiﬁques et Techniques de Sonatrach JST’7, Nov 2006, Oran, Algeria. <hal-00824497> HAL Id: hal-00824497 https://hal.archives-ouvertes.fr/hal-00824497 Submitted on 21 May 2013 HAL is a multi-disciplinary open access archive for the deposit and dissemination of sci- entiﬁc research documents, whether they are pub- lished or not. The documents may come from teaching and research institutions in France or abroad, or from public or private research centers. L’archive ouverte pluridisciplinaire HAL, est destin´ ee au d´ epˆ ot et ` a la diﬀusion de documents scientiﬁques de niveau recherche, publi´ es ou non, ´ emanant des ´ etablissements d’enseignement et de recherche fran¸ cais ou ´ etrangers, des laboratoires publics ou priv´ es. 7° JOURNEES SCIENTIFIQUES ET TECHNIQUES Hôtel Sheraton, 26 et 27 novembre 2006, Oran, Algérie BALANCED SCORECARD ET PILOTAGE DE LA PERFORMANCE : CAS DIVISION FORAGE Par Abdelkader BAAZIZ (1) et Mustapha KHELIL (2) Sonatrach – Activité Amont – Division Forage (1) Master en Management des Systèmes d’Information, Chef du Département Etudes & programmes (2) Master en Management des Systèmes d’Information, Cadre d’Etudes Ressources Humaines Abstract : « Une entreprise qui ne gagne que de l’argent est bien pauvre ! » disait Henry Ford. Cette phrase résume en fait la philosophie du « Balanced Sorecard ». En 1996, Kaplan et Norton formalisent pour la première fois, le concept de « The Balanced Scorecard » ou « tableau de bord équilibré ». Ses concepteurs insistent sur le fait qu’il n’est pas un simple tableau de bord mais un système intégré de management pour suivre la mise en œuvre de la stratégie. Le « Balanced Sorecard » organise les indicateurs en quatre perspectives : 1. Perspective « Financière », 2. Perspective « Client », 3. Perspective « Processus interne », 4. Perspective « Apprentissage et croissance ». Une approche permettant de dépasser les indicateurs financiers pour s'intéresser aux sources de performances : les clients, les processus et la dynamique de croissance de l'entreprise. La problématique du pilotage de la performance et la définition des indicateurs fiables de sa mesure demeure une préoccupation permanente des managers et actionnaires des entreprises. Le but de cette communication est d’approcher ces préoccupations en se basant sur la capitalisation des expériences managériales. Une application à la Division Forage sera proposée. « The Balanced Scorecard », l’ouvrage de Robert Kaplan et David Norton, formalise pour la première fois, en 1996, le concept du BSC1. Connu sous le nom de « tableau de bord prospectif » ou « tableau de bord équilibré », même si ses concepteurs insistent sur le fait que le BSC « n’est pas un nouveau tableau de bord, mais un système intégré de management pour suivre la mise en œuvre de la stratégie ». Le BSC organise les indicateurs en quatre perspectives : 1. Perspective « Financière » 2. Perspective « Client » 3. Perspective « Processus interne » 4. Perspective « Apprentissage et croissance » 1 BSC : Balanced ScoreCard, en français : tableau de bord équilibré. La dernière perspective est également appelée « Développement des compétences » ou « Croissance et développement ». Ces quatre perspectives visent à concentrer l'attention du management sur les questions fondamentales d'une organisation :  Pour réussir financièrement, comment devrions-nous être perçus par nos actionnaires?  Pour obtenir notre vision, comment devrions-nous être perçus par nos clients?  Pour satisfaire nos actionnaires et nos clients, sur quels processus devons- nous s’appuyer et exceller ?  Pour obtenir notre vision, comment garderons-nous notre capacité de s'adapter et de s'améliorer? BALANCED SCORECARD ET PILOTAGE DE LA PERFORMANCE : CAS DIVISION FORAGE Cette approche contribue à dépasser les indicateurs financiers pour s'intéresser aux sources de performances : les clients, les processus et la dynamique de croissance de l'entreprise. Elle permet donc, de faciliter le passage de la simple vision comptable à une vision plus globale de la performance c'est-à- dire, à la mise en avant du propre de l’entreprise, de sa culture et de ses hommes. Il est intéressant de contrebalancer les quatre types de performance. Il ne s'agit pas de favoriser outre mesure un type de performance au détriment des trois autres domaines. Un manager décideur peut vérifier que toutes ses décisions sont équilibrées. Le BSC est donc, un nouvel outil de pilotage et de suivi des performances. Il se présente comme un ensemble d’indicateurs, directement liés à la stratégie développée par l’entreprise en offrant à l’utilisateur l’opportunité de piloter tous les déterminants de la performance. Ces derniers représentent les facteurs clefs de succès et sont déclinés à l’aide de variables d’actions et de résultats, de nature financière et non financières, quantitatives et non quantitatives, avec une orientation à court et à long terme. Généralement, ces indicateurs son accessibles à tout le personnel, Le BSC devient un moyen pour les salariés de s’approprier la stratégie de leurs société. L’aspect humain passe au premier plan, le management est dans ce cas, l’affaire de tous. Perspectives du Balanced Scorecard Figure 1. Les quatre perspectives du BSC Piloter une entreprise à l’aide de seuls indicateurs financiers, nous l’avons vu, n’est plus possible dans l’environnement actuel des affaires. Ainsi Kaplan et Norton proposent une vision multidimensionnelle de la performance. Plus précisément, les auteurs définissent quatre axes privilégiés d’analyse de la performance. L’objectif est, au travers de ces quatre perspectives, de cerner la création de valeur ajoutée passée, mais aussi d’apprécier les déterminants de la performance future. 1. La perspective financière L’axe financier représente les objectifs à longs termes de l’entreprise. Kaplan & Norton proposent trois phases stratégiques financières qui, croisées avec la situation de marché de l’entreprise (croissance, maintien, maturité), fournissent une gamme d’indicateurs. Cette liste doit être comprise comme un ensemble de domaines d’indicateurs, susceptibles d’être adaptés au contexte particulier de l’entreprise. Cet axe reprend les grands indicateurs financiers classiques ; la nouveauté est dans la volonté de rattacher ces indicateurs financiers à la réalité client (nouveaux Financier Processus interne Clients Apprentissage et croissance Vision et Stratégie Cibles Mesures Cibles Initiatives Objectives Mesures Cibles Initiatives Objectifs Mesures Cibles Initiatives Initiatives Objectifs Objectifs Mesures Comment servirons-nous les clients dans le futur? Quels sont les opportunités et les défis futurs? Comment le client nous regarde-t-il? Satisfaisons-nous les besoins des clients? Comment devrons-nous satisfaire les actionnaires? Comment continuerons-nous à améliorer et à créer la valeur? Quels processus peuvent créer de la valeur pour nos clients? Que devons-nous maîtriser? Financier Processus interne Clients Apprentissage et croissance Vision et Stratégie Cibles Mesures Cibles Initiatives Objectives Mesures Cibles Initiatives Objectifs Mesures Cibles Initiatives Initiatives Objectifs Objectifs Mesures Comment servirons-nous les clients dans le futur? Quels sont les opportunités et les défis futurs? Comment le client nous regarde-t-il? Satisfaisons-nous les besoins des clients? Comment devrons-nous satisfaire les actionnaires? Comment continuerons-nous à améliorer et à créer la valeur? Quels processus peuvent créer de la valeur pour nos clients? Que devons-nous maîtriser? BALANCED SCORECARD ET PILOTAGE DE LA PERFORMANCE : CAS DIVISION FORAGE clients, clients ciblés, client non rentables) ainsi qu’au processus de création des produits et services (recherche et développement, nouveaux produits et services). La question principale à laquelle doit répondre la finance est « Que devons-nous apporter aux actionnaires ? ». La réponse à cette seconde question est de la Valeur. A travers cet axe, il convient donc de ne pas uniquement se focaliser sur le profit, le ROI (retour sur investissement) et le cash- flow. Ces mesures « classiques » ne reflètent pas forcément les bonnes informations pour le diagnostic stratégique de l’entreprise. Il est pertinent de s’appuyer sur les avancées du contrôle de gestion, avec notamment la méthode ABC, outils plus dynamique que les ratios financiers. Les critères de choix des indicateurs concerneront essentiellement le niveau de maturité de l’entreprise sur son marché. 2. La perspective du client A la question «Que devons-nous apporter à nos clients ? », la réponse est toujours de la Valeur. Ceci revient à poser la question suivante : pour quelles raisons les clients optent pour notre offre et pas celle de notre concurrent ? Les indicateurs de l’axe client doivent capter et organiser les remontées d’informations du personnel en contact avec les clients. Elle comprend généralement des indicateurs relatifs au segment de clientèle visé : Le degré de satisfaction, le taux de réclamation, la part de marché, la rentabilité du segment de clientèle sont autant d’exemples de mesures permettant à l'entreprise de suivre et de gérer sa clientèle. La mise en place d’une gestion de la relation client ou Consumer Relationship Management (CRM) afin de suivre la stratégie visant à comprendre, à anticiper et à gérer les besoins de ses clients actuels et potentiels. C'est-à-dire, destinée à améliorer l’ensemble des processus de prospection et de fidélisation des clients. Cette stratégie se résume par les leviers suivants :  Prospection et identification du client, apprendre à mieux le connaître ;  Séduction du client uploads/Management/jst7-balanced-scoredcard-pilotage-performance.pdf