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La GRH est le nerf de la guerre de plusieurs entreprises. On gère les ressource

La GRH est le nerf de la guerre de plusieurs entreprises. On gère les ressources humaines.Savez-vous que l'un des premiers exemples de GRH cité à l'époque moderne est celui de Ford qui a augmenté le salaire de ses employés afin que ceux-ci partent plus en vacances et achètent des ..voitures FORD? Je vous propose de découvrir une introduction à la GRH en répondant à cette question simple : ?comment la GRH a t'elle évolué ? ? Aujourd'hui, seule l'activité humaine est réellement créatrice de valeur. Ce qui différencie l'entreprise performante de l'entreprise non performante se sont les hommes, leur enthousiasme, leur créativité. À la limite, tout le reste peut s'acheter, s'apprendre ou même se copier. Toute décision en matière de gestion des ressources humaines a donc des implications sur la vie de l'entreprise. Les enjeux de la G. R. H. sont donc très importants et la fonction se situe au coeur des préoccupations des dirigeants d'aujourd'hui. Comment la G. R. H. a-t-elle évolué ? Quels sont les principaux domaines de la G. R. H. ? I ? L'évolution de la G. R. H. Définition : D'après Alain Meignant l'objectif essentiel de la G. R. H. est de « disposer à temps, en effectifs suffisants et en permanence des personnes compétentes et motivées pour effectuer le travail nécessaire en les mettant en situation de valoriser leur talent avec un niveau élevé de performances et de qualité, et ceci dans le climat social le plus favorable possible. La fonction ressources humaines est donc constituée de l'ensemble des activités qui ont pour but l'intégration efficace des individus et des groupes dans le cadre de l'entreprise. Finalement, la G. R. H. a pour objet d'utiliser au mieux les capacités et les énergies humaines pour des activités d'ordre opérationnel, de conception, de coordination ou encore, de mobilisation. L'évolution des cadres dans la fonction personnel peut se résumer de la manière suivante : De 1870 à 1918 (les délégués du personnel sont apparus en 1917) il n'existe que quelques services spécialisés dans la fonction personnel. Il s'agit essentiellement des centres d'apprentissage et des centres d'embauche et les activités sociales ne sont traitées que localement. La direction assure elle-même le versement des salaires au personnel et il n'existe pas, à proprement parler, de services de ressources humaines. De 1945 à 1960 la complexité de la réglementation impose la naissance de ce que l'on appelait à l'époque la fonction personnel. À la tête de la fonction personnel, on trouvait un chef du personnel dont la mission se limitait essentiellement à la gestion des rémunérations du personnel ? salaires, charges sociales, heures supplémentaires, etc.... Le chef du personnel était généralement un juriste choisi en raison de ses compétences en droit social. La direction générale ne conserve que la gestion de la rémunération des cadres de haut niveau. De 1960 à 1975, la fonction personnel s'étend progressivement à la gestion des relations sociales. On commence progressivement à assigner au chef du personnel un rôle de psychologue ainsi que des missions de négociation sociale. On commence peu à peu à parler de ressources humaines. De 1975 à 1985, c'est la période des gestionnaires. Alors que les cadres de la fonction personnel étaient à 18 % des militaires en 1972, ceux ci ne sont plus que 5 % en 1985. Les juristes étaient 48 % en 1972 ? ils ne sont plus que 9 % en 1985. Par contre, les gestionnaires qui n'étaient que 34 % en 1972 passent à 45 % en 1985. 41 % des cadres de la fonction personnel sont, en 1985, issus d'une autre fonction de l'entreprise. La période actuelle se caractérise par la nécessité de considérer le personnel comme une ressource qu'il s'agit d'optimiser et non plus, comme autrefois, comme un simple coût qu'il s'agit de minimiser. En bref, le gestionnaire du personnel doit être à la fois un psychologue, un sociologue, un homme de marketing (dans la mesure où il s'agit de vendre ses idées), un juriste (il doit être spécialiste en législation sociale), un financier (il doit savoir évaluer les enjeux financiers de la fonction), un pédagogue (il doit pouvoir faire passer un message), et un informaticien (recueil et traitement des informations). Enfin, le gestionnaire du personnel doit également et surtout être un homme de culture d'entreprise. L'entreprise se déshumanise. Elle n'a plus qu'un maître : le marché. Un patron impérieux qui justifie les mauvais traitements que l'on fait subir aux salariés. Logique corollaire : ils vont mal. Mais que fait l'entreprise, redevenue anxiogène, pour alléger les souffrances qu'elle leur impose ? Pas grande chose en vérité. Comme l'explique Yannick Japhet, médecin du travail à l'AIMT (1) de Saint-Malo. « Depuis deux ans et surtout depuis six mois avec l'adoption des 35 heures, on constate une très grande souffrance au travail. Chaque patient a une plainte. On médicalise en adressant le salarié à un médecin psychiatre ou psychologue. On entend beaucoup parler de psychosociologie du travail mais, dans les faits, on ne fait pas grand-chose. » L'entreprise n'est plus un lieu d'épanouissement. Les gens aiment leur travail mais ne supportent plus les conditions dans lesquelles ils le font. A propos du récent film de Laurent Cantet, Ressources Humaines, dans lequel s'oppose dans une même usine un père à la chaîne depuis trente ans et son fils en stage à la DRH, le sociologue et consultant Thierry Colis analyse que « l'on regarde désormais l'entreprise comme un objet critiquable. Certaines ressemblent à de vrais îlots de dictature dans lesquels des gens soumis acceptent des choses qu'ils n'accepteraient jamais au dehors ». Ces dernières années, il était indécent de se plaindre de ses conditions de travail lorsque l'on en avait un. Aujourd'hui, l'embellie économique se maintient, mais les entreprises aimeraient que leurs salariés conservent l'habitude de se contenter de leur sort. Les comportements humainement violents posent en fait une question cruciale et récurrente : « le personnel est-il, ou non, une ressource au même titre que l'investissement financier ? » Au vu de l'omnipotence des cours de la Bourse, la question semble plus que jamais d'actualité. Pourtant, il n'y a pas si longtemps, on nous rebattait les oreilles avec les projets d'entreprise, les cercles de qualité (qui semblaient tellement réussir aux sociétés japonaises alors florissantes). Dadas d'une époque plus prospère, ils proposaient aux salariés de participer à améliorer la compétitivité de l'entreprise certes, mais élevaient aussi la qualité des relations humaines au rang de facteur de réussite. Ces fantasmes de perfection ont correspondu à l'arrivée de la gauche au pouvoir et l'adoption des lois Auroux, dont la volonté était de redonner plus de place aux salariés au travers de "groupes d'expression". On scandait : "la première richesse, c'est l'homme". Et puis l'engouement s'est essoufflé. L'humain au placard Les syndicats ont boycotté l'approche, estimant qu'ils y perdaient en pouvoir : les salariés pouvaient mettre syndicats et hiérarchie dos à dos. Cela aurait pu faire évoluer les structures décisionnelles : c'était donc dangereux. « Les cercles de qualité sont tombés dans l'oubli alors qu'ils constituaient une bonne conjonction entre l'envie des salariés, leurs désirs de responsabilités et la volonté des dirigeants d'avoir des salariés réactifs », regrette Thierry Colis. Quelles sont donc aujourd'hui les marottes des entreprises ? Les ISO. Des normes de certification qui imposent un néo-taylorisme que les salariés devraient s'approprier. Dieu nous garde qu'elles ne soient un jour appliquées aux relations humaines ! On évacue l'humain pour se reconcentrer sur l'outil de production. « Il est plus facile pour un dirigeant de se retrancher derrière une norme pour obtenir ce qu'il veut de ses employés, estime Florian Mantione, président du regroupement de cabinets de recrutement, Florian Mantione Institut. Ce n'est plus lui qui exige, c'est la norme. Cela supprime la relation affective et hiérarchique et gomme les problèmes relationnels. » Mais n'est-ce pas plutôt une stratégie d'évitement ? Thierry Colis y voit un risque « d'enlever aux gens toute intelligence ». Côté salariés, comme on le lit dans une étude de la DARES (2), "on constate que les normes de qualité se traduisent par une surveillance accrue de la hiérarchie". Mais comment se plaindre d'un manque de responsabilisation et de ce "panmondialisme" auprès d'un chef d'entreprise qui se retranchera in fine derrière LE responsable et nouvel ennemi du salarié : le marché ? Consensus et mutisme Privés d'espaces de parole, les salariés souffrent et l'absence de dialogue creuse le fossé avec le patronat. Les médecins sont débordés : « Aujourd'hui, ce sont des techniciens, ils doivent rentabiliser. Ils soignent la maladie pas le malade », déplore Yannick Japhet. Les psychologues, psychanalystes et psychosociologues sont souvent réservés au patronat en perte de repères. Et pourtant, quelle approche mieux que celle basée sur la parole pourrait sortir ces piètres relations humaines de l'ornière. « L'écho par rapport à l'intérêt de faire intervenir des psy est partagé entre curiosité et attitude défensive, estime Dominique Drillon, président de l'Institut Psychanalyse & Management. En France, l'approche de la psy reste associée par ignorance à l'idée de folie. » Pour Thierry Colis, uploads/Management/la-grh-cours-simple.pdf