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~ "O 0 c ::J 0 0 ,..... 0 N @ ...... ~ 01 ·c >- a. 0 u , LA STRATEGIE DEAàZ Régis Dumoulin Professeur à l'Université d'Angers, co-directeur du GRANEM Gilles Guieu Professeur à l'IUT d'Aix-en-Provence (Université de la Méditerranée -Aix-Marseille 11), directeur de recherche au CRET-LOG Pierre-Xavier Meschi Professeur à l'IAE d'Aix-en-Provence (CERGAM), professeur affilié à SKEMA Business School Franck Tannery Professeur à l'Université de Lyon, directeur de l'équipe de recherche COACTIS DU NOD "O 0 c ::J 0 0 ,..... 0 N @ ...... ~ 01 ï: >- a. 0 u Conseiller éditorial : Christian Pinson Le pictogramme qui figure ci-contre d'enseignement supérieur, provoquant une mérite une explication. San objet est baisse brutale des ochats de livres et de d'alerter le lecteur sur la menace que revues, au point que la possibilité même pour représente pour l'avenir de l'écrit, ----- les auteurs de créer des œuvres particulièrement dans le domaine DANGER nouvelles et de les faire éditer cor- de l'édition technique et universi- @ · rectement est aujourd'hui menacée. taire, le développement massif du Nous rappelons donc que toute photocopillage. reproduction, partielle ou totale, Le Code de la propriété intellec- de la présente publication est tuelle du 1er juillet 1992 interdit LE POOTOCOPl.LAGE interdite sans autorisation de en effet expressément la photoco- TUE LE LIVRE l'auteur, de son éditeur ou du pie à usage collectif sans autori- Centre français d'exploitation du salien des ayants droit. Or, cette pratique droit de copie (CFC, 20, rue des s'est généralisée dans les établissements Grands-Augustins, 75006 Paris) . © Dunod, Paris, 2010 ISBN 978-2-10-055458-4 Le Code de la propriété intellectuelle n'autorisant, aux termes de l'article L. 122-5, 2° et 3 ° a), d'une part, que les «copies ou reproductions strictement réservées à l'usage privé du copiste et non destinées à une utilisation collective » et, d'autre part, que les analyses et les courtes citations dans un but d'exemple et d' illustration, « toute représentation ou reproduction intégrale ou partielle faite sans le consentement de l'auteur ou de ses ayants droit ou ayants cause est illicite » (art. L. 122..4). Cette représentation ou reproduction, par quelque procédé que ce soit, constitue- rait donc une contrefaçon sanctionnée par les articles L. 335-2 et su ivants du Code de la propriété intellectuelle. "O 0 c ::J 0 0 ,..... 0 N @ ...... ~ 01 ·c >- a. 0 u AVANT-PROPOS Stratégie : SWOT, océan bleu ... , et après ? La stratégie a trouvé avec la firme moderne un nouveau champ d'applica- tion et de renouvellement de concepts d'inspiration militaire tels que l'évaluation du terrain, l'expansion, l'encerclement, l'attaque frontale ou les alliances. Au-delà du simple transfert de ces concepts «guerriers », la stratégie d'entreprise a progressivement gagné en autonomie. Elle a déve- loppé une réflexion, des outils et des concepts originaux. Ainsi, plusieurs schémas de pensée propres à la stratégie d'entreprise ont été formés grâce à la fertilisation croisée avec d'autres champs des sciences humaines et sociales (notamment la sociologie, l'économie industrielle et la psycho- logie) et à l'évolution protéiforme de son objet d'analyse, l'entreprise, et plus généralement l'organisation. La stratégie d'entreprise et ses schémas de pensée ont été stimulés par la multiplication des acceptions (nœud de contrats, portefeuille de ressources, système complexe ... ) et des formes de l'organisation (entreprise-réseau, organisation non gouvernementale, multinationale, organisation pluraliste, collectivités locales ... ). D' une manière générale, trois grands schémas de pensée ont cours en stratégie 1, qui véhiculent chacun une idée différente de 1 'interaction entre l'organisation et son environnement, et des choix stratégiques consécutifs. Il s'agit, selon une chronologie grossière, des stratégies de positionnement (adéquation stratégique), de mouvement (intention stratégique) et d' «océan bleu». La stratégie émerge comme une véritable discipline au milieu des années 50, lorsque les entreprises prennent conscience de la nécessité d'appréhender de manière précise leur environnement, et notamment leur concurrence et leurs clients. Le premier ouvrage de Business Policy est publié en 1965 par quatre professeurs de Harvard : E. P. Leamed, C. R. Christensen, R. Andrews et W. Q. Guth. La même année, Igor Ansoff propose un ouvrage de planification stratégique. La stratégie de la firme consiste alors avant tout à identifier les industries, les segments et les marchés les plus attractifs. En effet, dans ce premier schéma de pensée, la performance de la firme est déterminée largement par le degré d'attracti- vité de son environnement. Les résultats du programme de recherche PIMS (Profit Impact of Market Strategy), conduit dans les années 1980, accrédi- tent l'idée que certaines industries possèdent une structure (taux de "O 0 c ::J 0 0 ,..... 0 N @ ...... ~ 01 ·c >- a. 0 u IV Avant-propos croissance de la demande, nature et nombre des facteurs clés de succès, intensité de la concurrence ... ) qui les rende plus profitables que d'autres. Le rôle de la stratégie est de proposer les méthodes (SWOT ; Strengths [forces], Weaknesses [faiblesses de 1 'organisation], Opportunities [ oppor- tunités], Threats [menaces de l'environnement]) permettant d'évaluer précisément les menaces et les opportunités actuelles et futures de diffé- rents environnements cibles et de les rapprocher des forces et des faiblesses de la firme. Les choix d'investissement et de désinvestissement des firmes sont alors conditionnés par le résultat de cette analyse SWOT. Une fois que la firme a réalisé un investissement dans un environnement choisi, la stratégie se voit confier une deuxième mission qui est de trouver le meilleur positionnement par rapport à la concurrence au sein de cet envi- ronnement, d'où l'idée d'adéquation stratégique (ou de strategic fit). Dans ce premier schéma de pensée stratégique, la construction d'un avantage concurrentiel solide par la firme est directement conditionnée par sa capa- cité à identifier les principaux facteurs clés de succès de l'environnement et à y répondre de manière efficace. Dans les années 80, Michael Porter synthétise en trois stratégies génériques (domination par les coûts, diffé- renciation et focalisation) les manœuvres et les actions permettant à la firme de s'adapter aux différentes combinaisons de facteurs clés de succès de 1 'environnement. Ici, la pensée en stratégie fonctionne sur le mode de l'adéquation ou de l'adaptation à un environnement qui s'impose à l'ensemble des organisations. C'est dans les années 90 que se développe progressivement un schéma de pensée distinct de celui prônant l'adéquation de la firme à son environ- nement. Ce nouveau schéma de pensée se construit dans un contexte où les organisations ont de plus en plus de difficultés à appréhender et à anticiper 1. Cette introduction emprunte beaucoup aux articles qui ont proposé une réflexion sur la généalogie des idées en stratégie. Les auteurs souhai- tent remercier Emmanuel Métais pour ses commentaires. Boissin J.-P., Castagnos J.-C. & Guieu G. (2001), «Ordre et désordre dans la recherche francophone en stratégie», in MartinetA.-C. & Thié- tart R.-A. (éd.), Stratégies : actualités et futurs de la recherche, Paris, Vuibert. Meschi P.-X. (1998), «Le concept de compétence en stratégie: pers- pectives et limites », papier présenté à la conférence de l 'Association internationale de management stratégique, HEC Montréal. Dumoulin R., Meschi P.-X. & Uhlig T. (2000), «Management, con- trôle et performance des réseaux d'entreprises - étude empirique de 55 réseaux d'alliances», Finance Contrôle Stratégie, 3(2), p. 1-29. Métais E. & Saïas M. (2001), « Stratégie d'entreprise: évolution de la pensée », Finance Contrôle Stratégie, 4(1), p. 183-213. Martinet A.C. (2008), « 50 ans de recherche en stratégie : normalisa- tion ou pluralisme épistémologique ? », Finance Contrôle Stratégie, 11 (numéro spécial p. 39-66). "O 0 c ::J 0 0 ,..... 0 N @ ...... ~ 01 ·c >- a. 0 u Avant-propos V leur environnement et son évolution dans le temps. Des crises brutales et rapprochées, une forte volatilité de la demande, des industries de plus en plus perméables et la montée en puissance des BRIC (Brésil, Russie, Inde et Chine) et autres marchés émergents, à forts potentiels mais très risqués, bousculent les firmes figées sur une stratégie d'adéquation à l'environne- ment. Une première réponse viendra du Japon et de firmes, comme Toyota ou Sony, qui vont ajouter le temps comme nouvelle dimension de la stra- tégie. Avec le kanban, la production en flux tendus et le juste-à-temps, les firmes japonaises compriment les cycles temporels de production et de distribution, accélèrent le lancement de nouveaux produits et sont capables d'offrir des produits de plus en plus personnalisés, et cela au plus grand nombre (mass customization). Cependant, la démarche japonaise reste ancrée dans une logique stratégique de positionnement. En effet, les firmes japonaises utilisent le temps pour favoriser une adaptation accélérée à l'environnement. La constitution d'un schéma de pensée véritablement nouveau va se faire dans le prolongement de la réflexion conduite par l'économie industrielle (notamment sous l'impulsion d'Edith Penrose 1) sur le rôle et la place des ressources de la firme dans les choix stratégiques. « L'entreprise compte davantage que l'industrie ». Bien que lancée sur le ton de la provocation par Charles Baden-Fuller et John Stopford (1992, p. 23)2, cette formule conclut une étude menée auprès d'entreprises floris- santes mais qui uploads/Management/la-strategie-de-a-a-z-dunod.pdf